Vor dem Hintergrund wachsender Produktkomplexität, kürzerer Innovationszyklen und gleichbleibend hoher Qualitätsanforderungen an Zulieferprodukte erfährt auch das Qualitätscontrolling in Entwicklungsprojekten eine wachsende Bedeutung. Viele Unternehmen haben dieser Entwicklung Rechnung getragen und Methoden zum Projektqualitätscontrolling in ihren Entwicklungsprozessen etabliert. Diese werden unter anderem Quality Gates oder Stage Gates genannt. Methodische Standards solcher Gateway Systeme wurden jedoch bis heute nicht entwickelt, so dass die Ausprägungen des Projektqualitätscontrollings in der Praxis sehr unterschiedlich ausfallen. Das vorliegende Buch will diese Lücke schließen und ein Leitfaden für die Selbstbewertung von Gateway Systemen in der Zulieferindustrie entwickeln. Das zugrundeliegende Selbstbewertungsmodell basiert auf dem bereits etablierten Excellence Modell der EFQM und berücksichtigt die Ergebnisreife des Gateway Managements genauso wie die Reife seiner Befähiger. Bei der Entwicklung des Selbstbewertungsmodells und des Assessment-Leitfadens wird der Leser schrittweise in die Thematik eingeführt. Zunächst werden die Begriffe Projektqualität und Projektqualitätscontrolling definiert und der Stand der Forschung hinsichtlich des Qualitätscontrollings in Entwicklungsprojekten aufgezeigt. Anschließend werden bereits veröffentliche Bewertungsmodelle zur Unternehmensführung vorgestellt - wie das Excellence Modell der EFQM, PM Delta oder das OPM3. Schließlich werden die Gestaltungsfaktoren des Gateway Managements aus abgesicherten Forschungsergebnissen des Innovations- und Projektmanagements hergeleitet und in ein Selbstbewertungsmodell gegossen. Abschließend wird die Erprobung des Modells in einem Unternehmen der Zulieferindustrie beschrieben. Die in den Anhängen beigefügten Vorlagen und Präsentationen sollen den Leser in die Lage versetzen, die Reife seines eigenen Gateway Managements ohne größeren Aufwand zu bewerten.

Textprobe: Kapitel 3.2.1, Vorgabe der Grundparameter: Ergebnisvorgabe: Die Ergebnisvorgabe kann als Mindesterfordernis des Projektcontrollings verstanden werden. Das Projektcontrolling kann hierbei auf zweierlei Art unterschiedlich stark in den Prozess eingreifen: ‘Das Ziel kann unterschiedlich präzise bestimmt sein und unterschiedlich viele Objekte betreffen’. Die Zielvorgaben können also mehr oder minder genau die Funktion benennen, die es zu erfüllen gilt. Unterschiedlich präzise Angaben zur Verwendung des Produktes machen oder bestimmen, dass gewisse Materialien, Maschinen oder Prozeduren durch neuartige Lösungen zu ersetzen sind. Insbesondere in der Zuliefererindustrie ist dies eine gängige Vorgehensweise, die durch das Erstellen von Lasten- und Pflichtenheft realisiert wird. Das Projektcontrolling kann nicht nur das Endresultat vorgeben, sondern kann auch bestimmen, über welche Zwischenergebnisse das endgültige Produkt erreicht werden soll. Mit der Vorgabe, welche Zeichnungen, Arbeitspakete, Prototypen, Modelle oder Patente zu erstellen sind, kann das Projektcontrolling steuernd auf das Projekt einwirken. Terminvorgabe: In Analogie zu der Ergebnisvorgabe lassen sich für die zeitliche Vorgabe der Endtermin, zu dem der Kunde das Produkt erhält, und die Fixierung von Zwischenterminen unterscheiden. Zur Vorgabe von Zwischenterminen kommt es naturgemäß, wenn neben dem Endresultat auch die Erbringung von Zwischenergebnissen festgelegt wurde. Die Vorgabe eines Zwischenergebnisses zu einem fixierten Termin wird in der Praxis meist durch Meilensteine realisiert. Ressourcenvorgabe: Die Vorgabe von Ressourcen – sei es finanzieller, personeller oder materieller Art – ist die wichtigste input-bezogene Möglichkeit des Projektcontrollings. Besonders in der Endphase des Projektes wird oft durch den Projektleiter versucht, eventuelle Defizite in der Ergebnis- und Termineinhaltung durch erhöhten Mitteleinsatz zu mindern. Um diesen Praktiken vorzubeugen, ist es notwendig, eine laufende Budgetkontrolle zu installieren. Deutlich stärker wird in den verbliebenen Handlungsspielraum eingegriffen, wenn anstelle eines so genannten ‘Globalbudgets’ die Ressourcen nicht für das gesamte Projekt bewilligt werden, sondern als ‘Partialbudget’ an die Erreichung von vereinbarten Zwischenzielen gebunden sind. Die Vorgabe von Zwischenergebnissen, dem Endresultat, des Zeitrahmens und der dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen hinterlässt dem Projektteam nur noch den Freiheitsgrad, auf welchem Wege das neuartige Produkt entwickelt werden soll. Die folgende Steuerungsmöglichkeit greift nun auch in diese letzte Selbstbestimmung ein. Ablaufvorgabe: Ein Prozess ist ein ‘Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt’. Genauso besteht auch ein Entwicklungsprozess aus einer Verkettung von Aktivitäten, die miteinander in Wechselbeziehungen stehen. Die Ablaufvorgabe macht sich dies zu eigen und legt nicht nur fest, welche Tätigkeiten verrichtet werden sollen, sondern auch in welcher Reihenfolge. Damit greift das Controlling ganz wesentlich in das Entwicklungsgeschehen ein. Dem Projektteam wird die Möglichkeit genommen, den Entwicklungsweg hin zum fertigen Produkt frei zu bestimmen. Die Frage, ob es sinnvoll ist, die Freiheiten des Entwicklers derart einzuschränken, wurde schon frühzeitig unter dem Stichwort des Phasen-Theorems durch Witte diskutiert. Die Forschung beantwortet die Frage für hochinnovative Prozesse eindeutig und immer wieder negativ. Innovationsprozesse lassen sich nicht in streng getrennte Phasen aufteilen, in denen Verrichtungen gebündelt werden, die nur in der jeweiligen und in keiner anderen Phase vollzogen werden. Vielmehr sind Innovationsprozesse oft durch iteratives Vorgehen gekennzeichnet, welches eine repetitive Bearbeitung der Problemstellung nicht ausschließt. Unstrittig ist aber auch, dass Forschungs- und insbesondere Entwicklungsprojekte nicht notwendigerweise hochinnovativ sein müssen. Vielmehr haben Entwicklungsabteilungen in vielen Unternehmen der Zuliefererindustrie trotz aller Neuartigkeit der Produkte eine bestimmte Routine in ihren Abläufen entwickelt und können auf ein größeres Repertoire an Planungstechniken zurückgreifen als einmalige Innovationsprojekte. Viele Automobilzulieferer haben äußerst erfolgreich ihre Phasengliederung an den Vorgaben des Verbands der Automobilindustrie (VDA) oder an den jeweiligen Kunden angelehnt. Entwicklungsprojekte in der Zulieferindustrie werden daher auch gelegentlich als inkrementelle Innovationen bezeichnet. Innovationen also, die sich eher durch kleinere Entwicklungsschritte auszeichnen als durch radikale Neuerungen. So kann geschlussfolgert werden, dass die Vorgabe des Ablaufs in hochinnovativen Projekten nur bedingt eingesetzt, in Entwicklungsprozessen jedoch als effiziente Steuerungsmöglichkeit angesehen werden kann.

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Philipp Peters wurde 1979 in Pinneberg geboren. Sein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens in Berlin und Oslo schloss der Autor 2006 mit Auszeichnung an der Technischen Universität Berlin ab. Neben seiner ingenieursspezifischen Vertiefung der Technischen Chemie konzentrierte er sich dabei auf das Projekt- und Qualitätsmanagement. Seit Ende seines Studiums arbeitet der Autor als Unternehmensberater und konnte so eine Vielzahl an praktischen Erfahrungen im Bereich des Qualitäts-, Projekt- und Prozessmanagements sammeln. Berufsbegleitend begann er eine Promotion am Fachgebiet für Qualitätswissenschaft der TU Berlin zum Thema Qualitätscontrolling in der Produktentwicklung, für das die Untersuchungen dieses Buches das inhaltliche Fundament bildeten.