Die Volksrepublik China gilt als einer der strategisch wichtigsten Märkte der Welt. Kein anderer Staat konnte in den letzten 30 Jahren ein derart schnelles und starkes Wirtschaftswachstum verzeichnen. Seit der Öffnung 1979 wurde jährlich ein durchschnittliches Wachstum von 10% erzielt. Der Ausblick auf niedrige Löhne und Produktionskosten, Investitionsanreize seitens der Regierung, ein enormes Arbeitskräftepotenzial, vereinfachten Zugang zu Materialien und die Aussicht auf einen riesigen Absatzmarkt haben dazu geführt, dass der Gang nach China als ein absolutes ‘Muss’ gilt. Doch ist dies noch zutreffend? Das Ziel dieses Buches ist es, herauszustellen, ob China als Beschaffungsmarkt und Produktionsstandort weiterhin für ausländische Unternehmen interessant bleibt. Dabei werden insbesondere die Chancen und Herausforderungen des China Sourcings erläutert. Nach einer kurzen geschichtlichen Einleitung wird der Blick auf den chinesischen Markt gelegt. Hier wird die Frage gestellt: Besitzt China noch Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen asiatischen Staaten? Güter, Rechtsformen, Beschaffungsregionen und allgemeine Chancen und Herausforderungen werden dafür näher beleuchtet und anschließend mit Hilfe einer kurzen Analyse der Chemie- und Spielzeugindustrie konkretisiert. Da das China Sourcing eine Ausprägung der Global Sourcing Strategie ist, werden zunächst in aller Ausführlichkeit die Grundlagen dieser Strategie dargestellt. Die Beschaffung als wichtigster Aspekt und die Beschaffungsstrategien als Teil des strategischen Beschaffungsmanagements werden dabei näher erläutert. Anschließend erfolgt eine detaillierte Beschreibung der Global Sourcing Strategie, der Fokus liegt dabei auf Voraussetzungen, Chancen und Risiken sowie dem Lieferantenmanagement. Ferner wird auf Basis der Portfolioanalyse der internationale Beschaffungsprozess ausführlich dargestellt

Textprobe: Kapitel 2.5.3, Zeitkonzepte: Die Zeitkonzepte beschäftigen sich mit der Art und dem zeitlichen Ablauf der Bereitstellung mit dem Ziel, die Lagerhaltung und damit einhergehende Kosten zu minimieren. Man unterscheidet Stock Sourcing, Demand tailored Sourcing und Just-in-Time Sourcing. Ziel des Stock Sourcing ist eine hohe Versorgungssicherheit auch im Falle von Störungen z.B. durch Lieferantenausfall oder Lieferengpässen, mit Hilfe von Lagerbeständen sicherzustellen. Dieses Konzept ist allerdings wegen seiner hohen Kapitalbindung nur bei C-Gütern oder Gütern mit hohem Versorgungsrisiko sinnvoll (Arnold 2007: 25 Arnold 1997: 104 Voigt 2008: 198.). Demand tailored Sourcing hingegen setzt nicht auf Lagerhaltung, sondern auf Einzelbeschaffung im Bedarfsfall und fertigungssynchroner Anlieferung, was eine Bedarfsabstimmung zwischen Lieferant und Abnehmer erfordert (Arnold 1997: 104f.). Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall erfolgt die Beschaffung der Materialien erst dann, wenn sie im Produktionsprozess benötigt werden, wodurch Lager- und Kapitalbindungskosten entfallen. Gleichzeitig muss jedoch mit höheren Einstandspreisen, bedingt durch geringe Bestellmengen, gerechnet werden. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass infolge des unregelmäßigen Bedarfs die Materialen nicht termingerecht geliefert werden und es somit zu Produktionsstörungen kommt. Entgegenwirken kann hier die fertigungssynchrone Anlieferung, die vertraglich geregelt in regelmäßigen Abständen Materialien liefert. Der Abnehmer kann somit seine Lagerbestände reduzieren da der Zulieferer die Lagerhaltung übernimmt (Arnold 1997: 105 Arnold 2002: 209f. Arnold 2007: 25f.). Mit dem Just-in-Time Sourcing Konzept wird versucht eine produktionssynchrone Anlieferung der benötigten Materialien bzw. Güter sicherzustellen. Dabei wird das Ziel einer Bestandsvermeidung verfolgt, wodurch einerseits die Durchlaufzeiten reduziert werden können, andererseits die Kosten durch Bestandsreduzierung sinken und die Qualität steigt (Arnold 2007: 26.). Notwendig und zum Teil vorteilhaft für das Just-in-Time Konzept sind laut Voigt (2008: 199.) eine geringe räumliche Distanz zwischen Abnehmer und Lieferant um Transport und Logistikrisiken zu begrenzen, ein wertschöpfungsstufenübergreifendes Informations- und Materialflusssystem, Flexibilität und ein robuster Produktionsprozess beim Lieferanten als auch eine hohe Qualitätssicherheit der Materialien. Bedingt durch einen hohen Implementierungs- und Koordinationsaufwand eignen sich v.a. hochwertige Güter, bzw. Materialien mit einer regelmäßigen Verbrauchsstruktur für diese Beschaffung, da dort ‘[…] hohe Einsparungspotenziale bei gleichzeitig hoher Prozesssicherheit realisiert werden können’. (Arnold 2007: 27.). Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert nicht nur eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Zulieferer, sondern auch eine Integration der Inputströme des Zulieferers um die Güterbestände der vorgelagerten Stufen des Wertschöpfungsprozess zu reduzieren (Arnold 1997: 105 Arnold 2007: 28.). 2.5.4., Subjektkonzepte: Die Subjektkonzepte beschäftigen sich mit der Fragestellung ob Unternehmen individuell oder zusammen mit Kooperationspartnern Beschaffungsaktivitäten durchführen. Die klassische Form der Beschaffung bezeichnet man als Individual Sourcing, dort führen Unternehmen sämtliche Beschaffungsvorgänge alleine durch (Arnold 1997: 116f., Arnold 2007: 30.). Unter Cooperative bzw. Collective Sourcing versteht man laut Eßig (2002: 269.) den Zusammenschluss von mindestens zwei unabhängigen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe, die freiwillig ihre individuelle Beschaffung zugunsten einer Zusammenarbeit aufgeben, wobei sich diese Zusammenarbeit allerdings auf Beschaffungsaktivitäten beschränkt die von den Kooperationspartnern benötigt, aber nicht selbst hergestellt werden. Mithilfe von Einkaufskooperationen bzw. -kollektiven können Einkaufs- und Transaktionskosten, als auch Kosten der Erschließung neuer Beschaffungsmärkte gesenkt werden. Zusätzlich ist es möglich den Zugang zu neuen Beschaffungsmärkten zu erleichtern, die Prozesse mit Hilfe der Partner zu verbessern und mehr Transparenz zu schaffen. Nachfragekollektive, die bereits früher in diesem Kapitel erwähnt wurden, gehören mit in dieses Konzept. Unternehmen haben bei einem vergleichsweise starken Anbieter das Interesse zu kooperieren um ihre Verhandlungsposition zu stärken (Arnold 2007: 30 Voigt 2008: 200 Arnold 1997: 117). 2.5.5., Wertschöpfungskonzepte: Die Wertschöpfungskonzepte behandeln den Ort der Leistungserstellung, wobei hier zwischen External Sourcing und Internal Sourcing unterschieden wird. Laut Arnold (1997: 121f. 2007: 30f.) ist External Sourcing die traditionelle Form der Beschaffung, Produktions- und Bedarfsort sind nicht identisch. Die Wertschöpfung des Lieferanten erfolgt ausschließlich in den eigenen Produktionsstätten und das produzierte Gut wird anschließend zum Abnehmer geliefert. Wesentliches Merkmal ist eine räumliche Trennung zwischen Lieferant und Abnehmer. Beim Internal Sourcing wird die Wertschöpfung des Lieferanten in unmittelbare geographische Nähe des Abnehmers verlagert. Es werden dabei drei unterschiedliche Intensitätsstufen des Internal Sourcing unterschieden (Arnold 1997: 121f. 2007: 30f. Voigt 2008: 195f.): Gründung eines Industrieparks - Schlüssel- und Kernlieferanten werden hier in die unmittelbare Nähe des Abnehmers angesiedelt. Dies erleichtert die Koordination komplexer Leistungsbeziehungen und reduziert logistische Risiken. Zusätzlich ist es möglich eine stärkere abnehmerspezifische Fertigung durchzuführen. Verlagerung von Fertigungsprozessen des Lieferanten in die Produktionsstätte des Abnehmers - diese Form entspricht dem Shop-in-the-Shop Konzept des Handels. Die Güter bzw. Betriebsmittel bleiben während der gesamten Zeit Eigentum des Lieferanten, ebenso werden die Mitarbeiter vom Lieferanten angestellt und bezahlt. Hierdurch können Transaktionsrisiken und -kosten gesenkt und eine enge Kooperation zwischen Abnehmer und Lieferant gefördert werden. Verlagerung von Fertigungsprozessen des Lieferanten in die Produktionsstätte des Abnehmers und Montage der Güter in das Endprodukt durch den Lieferanten. Der Lieferant übernimmt bei der letzten Stufe die gesamte Wertschöpfung und damit auch die Transaktionsrisiken. Bei allen drei Intensitätsstufen bleiben Abnehmer und Zulieferer rechtlich selbstständig, doch ist mit zunehmender Intensitätsstufe die steigende wechselseitige Abhängigkeit erkennbar. Ein kurzfristiger Wechsel des Geschäftspartners ist nicht möglich ohne hohe Verluste zu erleiden.

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Susanne Beer, Dipl.-Region.-Wiss., wurde 1983 in Krefeld geboren. Ihr Studium der Ostasienwissenschaften mit Schwerpunkt Wirtschaft an der Universität Duisburg-Essen schloss die Autorin im Jahre 2011 mit dem akademischen Grad der Diplom-Regionalwissenschaftlerin Ostasien erfolgreich ab. Fasziniert von den chinesischen Kultur und Sprache verbrachte sie ein Auslandssemester in China, um die Besonderheiten des Landes kennenzulernen. Ihre Tätigkeit bei einem bekannten deutschen Automobilhersteller motivierte sie, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.