Zielgerichtete Investitionen in innovative Medizintechnik sind im Krankenhaus, wie auch im Gesundheitssektor allgemein, ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Strategische Überlegungen, Return on Invest, Controlling und Finanzmanagement sind die entscheidenden Vokabeln , die in diesem Kontext erlernt werden müssen.

Textprobe: Kapitel 4, Ist-Darstellung der Asklepios Klinik Wandsbek: 4.1, Strategische Position im Hamburger Gesundheitsmarkt: Die Asklepios Klinik Wandsbek ist ein Hamburger Schwerpunktkrankenhaus mit 572 Betten. Das Versorgungsspektrum hält neben internistischen, neurologischen und chirurgischen Abteilungen auch die Abteilung für Gynäkologie und Geburtshilfe vor. Insbesondere in der Notfallversorgung sichert diese Klinik im Hamburger Osten die Versorgung von akut erkrankten Patienten. Zudem verfügt das Krankenhaus über eine interdisziplinär geführte Intensivstation, verschiedene Operationssäle und Aufwachräume. Eine kardiologische Großpraxis hat sich als fester Kooperationspartner an das Haus gebunden. Im Ballungszentrum Hamburg ist der Sättigungsgrad an medizinischer Versorgungsleistung verglichen mit dem Bundesdurchschnitt überproportional hoch. Dies führt zu einem verstärkten Wettbewerb der Anbieter von Gesundheitsleistern in Hamburg. Mit seiner Lage im Hamburg Osten steht die AKW trotz einer städtischen Randlage in starker Konkurrenz zu den umliegenden Krankenhäusern, hat jedoch ein Einzugsgebiet immerhin nach Schleswig-Holstein. Im LBK-Verbund stellte die AKW ein kleines Haus mit wirtschaftlichen Defiziten dar. Die Asklepios Klinik Wandsbek wurde in der heutigen Form im Wesentlichen im Jahre 1970 Erbaut. Grundlegende Investitionen in die Bausubstanz wurden seitdem nicht vorgenommen. So sind die Ausstattungen der Zimmer nicht mehr dem heutigen Standart angepasst. Funktionseinheiten sind z. T. in unökonomischer Anordnung zueinander. Arbeitsabläufe und Synergieeffekte fachlicher Kompetenz sind auf diese Weise nicht optimal zu organisieren. Im Dezember 2004 privatisierte die Stadt Hamburg ihre Landeskrankenhäuser mit einem Verkauf an die Asklepios Kliniken Hamburg. Mit der neuen Trägerschaft wurden andere Strategien zur Neuorientierung des Hauses am Hamburger Gesundheitsmarkt entwickelt und begonnen, diese umzusetzen. Prinzipen der zentralen Unternehmensführung wurden aufgebrochen. Die ehemaligen Landeskrankenhäuser werden in die dezentral geführte, wirtschaftliche Eigenverantwortung überführt. So ist unter anderem erhebliche bauliche Modernisierungen und Erweiterungen geplant und bereits in der Umsetzung. Eine Ausprägung und Ausweitung von fachlicher Medizinexpertise wird durch verschiedene Maßnahmen angestrebt: ein erweitertes Raumangebot wird baulich geschaffen Kooperationspartner sollen an das Krankenhaus auch räumlich gebunden werden interne Prozesse sollen durch personelle, räumliche und organisatorische Umstrukturierungen besser aufeinander abgestimmt werden Kompetenzen werden durch Prozessrestrukturierungsmaßnahmen und Synergien verstärkt redundante Abläufe sollen verringert werden. Maßnahmen des Qualitätsmanagements und eine angestrebte KTQ-Zertifizierung sind nicht nur erforderlich, sie sind auch ein Qualitätssignale an die Patienten und Zuweiser. Instrumente des Marketing mit vermehrter Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Informationstransparenz für Mitarbeiter, Patienten und Zuweiser, Markenbildungen, Marktanalysen durch Einweiserauswertungen und seine gezielte Verstärkung der Kontaktflächen zu Patienten und Ärzte werden implementiert. Weitere nachfolgende Strategien im Detail sollen zielgerichtet die Wahrnehmung des in seiner Struktur z. T. veralteten Krankenhauses in seiner Außenwirkung positiver verstärken als in der Vergangenheit. 4.2, Situation des Anlagebestandes im Bereich Medizintechnik: Die Beschaffungswirtschaft hat in Kliniken bis Ende der 90´er Jahre eine untergeordnete Rolle gespielt, die sich nicht selten in der reinen Abwicklung von Bestellanforderungen aus den leistungserbringenden Abteilungen und Instituten sowie Verwaltung und Hauswirtschaft widerspiegelte. Die Einbindung in Investitionsprojekte oder einkaufsübergreifende Projekte, z. B. zur klinikübergreifenden Prozessoptimierung oder Materialstandardisierung, hat nur selten bzw. halbherzig stattgefunden. Aus dem Beschaffungsmanagement der Krankenhäuser der letzten Jahrzehnte entstammen häufig Geräte einer Gerätetypengruppe in den verschiedenen Abteilungen nicht nur aus verschiedenen Anschaffungszeiträumen sondern auch von unterschiedlichen Herstellen. Dieser Tatbestand erklärt sich aus der Historie des Anschaffungsverhaltens von Abteilungen und Kliniken. Traditionell sind Geräteanschaffung von Chefärzten aus den einzelnen Abteilungen entsprechend der medizinischen Notwendigkeit aber auch persönliche Erfahrungen initiiert worden, ohne dabei den Aspekt einer einheitlichen Konzeption klinikweit zu berücksichtigen. Eine Vielzahl von Insellösungen ist auf Abteilungsebene auf diesem Wege entstanden. Eine zentrale Steuerung fehlte, eine Analyse des Bestandes wurde nicht unter dem Aspekt der ganzheitlichen Kompatibilität und Wirtschaftlichkeit vorgenommen. Das Personal wurde durch verschiedene Gerätetypen in seinem Arbeitsablauf belastet, defekte Geräte konnten so nicht unbedingt im sinne eines Ausfallkonzeptes miteinander getauscht werden. Zunehmende Folgekosten aufgrund der Überalterung haben die Instandhaltungs- und Wartungs- sowie Ausfallkosten in die Höhe getrieben. Auch sind hohe Rabatte in den Verhandlungen mit den Herstellern nicht verhandelbar gewesen, da die Grundmengen jeweils zu klein waren.

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Dr. Dagmar Steiner MBA hat ihre ersten Ausflüge in das Gesundheitswesen 1984 mit der Ausbildung zur examinierten Krankenschwester begonnen. Mit dem anschließenden Studium der Humanmedizin und der abgeschlossenen Weiterbildung zur Fachärztin für Diagnostische Radiologie erwarb sie tiefgreifende Einblicke in die medizintechnische Anwendung und Investionsstrategie. Beratungstätigkeit für den Gerätehersteller Philips sowie ein Zusatzstudium als MBA für Gesundheits- und Sozialmedizin runden die Kompetenz in der Bewertung von Investitionsstrategien ab.