Die Balanced Scorecard (BSC) kann ein Instrument sein, um die Diskrepanz zwischen Strategiefindung und -umsetzung zu überwinden. Innovative Unternehmen nutzen sie als organisatorischen Rahmen für den gesamten Managementprozess. Dabei kann das Potenzial der BSC nur dann ausgeschöpft werden, wenn sie als strategisches Managementsystem verstanden wird, um die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen. Die BSC dient als strategisches Controlling-Instrument mit dem Ziel, die Unternehmensstrategie in einem ausgewogenen Kontext darzustellen. Die Aktivitäten der Organisation sollen im Hinblick auf deren Vision und Strategie messbar, dokumentierbar und steuerbar werden. Das Umfeld, in dem sich Hilfsorganisationen bewegen, ist zunehmend schwieriger geworden. Hilfsorganisationen hängen ökonomisch von privaten Spenden und öffentlichen Zuwendungen ab. Sie agieren zudem auf einem Markt, da sie im Verdrängungswettbewerb mit anderen Hilfsorganisationen stehen und untereinander konkurrieren. Alle Hilfsorganisationen sind daher mehr denn je aufgefordert, ökonomisch zu handeln. Hierzu zählt das effektive und effiziente Wirtschaften mit den zur Verfügung stehenden monetären Mitteln. Das hierbei festgestellte organisationsinterne, aber auch -externe Problem ist das Nichterkennen einer Unternehmensstrategie. Häufig besteht auf oberster Unternehmensebene keine Klarheit über Vision und strategische Ziele. Zudem fehlt oftmals die Verbindung zwischen strategischen Zielen und Zielen einzelner Geschäftsbereiche oder Niederlassungen. Auch werden Strategien als bloße Wunschvorstellungen formuliert, deren Realisierung anhand monetärer Größen gemessen werden, welche Mitarbeiter nicht verstehen, da Sinnzusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht transparent gemacht werden. Daraus folgt unmittelbar die Notwendigkeit, eine integrierte, ganzheitliche und unternehmensspezifische Gesamtsicht in Form einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht-monetären Kennzahlen zu entwickeln, um den Entscheidungsträgern im Unternehmen differenzierte Informationen über wichtige strategische Faktoren zu geben. Nur so ist eine sinnvolle und effektive strategische Steuerung, auch durch ein Controlling, möglich.

Textprobe: Kapitel 4.3, Besonderheiten des Controllings: Die Besonderheiten des Controllings liegen zum einen in einer Planung. Hierbei sind beispielsweise interne Strukturen ein Einflussfaktor. Es ist generell zu klären, ob das Controlling oder der Vorstand die Planung gestalten soll. Die unternehmensinternen Ziele und Standards weichen zudem je nach Hilfsorganisation voneinander ab und können sehr unterschiedliche Ausrichtungen haben. Letztlich beeinflussen die Unkalkulierbarkeit der Einnahmen wie Spenden oder öffentliche Gelder die Planung. Controlling hat die Besonderheit zu meistern, die Komplexität der Organisation zu bewältigen. Das Zielbewusstsein zu erhöhen, für Kostentransparenz zu sorgen und umfangreiche Koordinationsarbeit zu betreiben. Gerade die Koordinationsfunktion ist in Hilfsorganisationen eine besondere Herausforderung, da eine Vielzahl von Interaktionen zwischen den unterschiedlichen Ebenen der Organisation sowie der beteiligten Anspruchsgruppen notwendig ist. Eine weitere Besonderheit bildet die Informationsfunktion des Controllings. Gerade die Notwendigkeit externe Anspruchsgruppen einzubeziehen und transparent zu informieren, hat bei Hilfsorganisationen an Bedeutung zugenommen. Konkret hat im Zuge von Missbrauchsvorwürfen die Verwendung von Spendengeldern die Diskussion über die Informationspflicht zusätzlich angeheizt. 4.4, Klassische Controlling-Instrumente: Das operative Controlling verfügt über einige Standardsysteme, die im Folgenden kurz vorgestellt und in den Kontext des Controllings in Hilfsorganisationen gesetzt werden. Hierbei wird aus Kapazitätsgründen darauf verzichtet, die einzelnen Instrumente im Detail zu erläutern. Eine Voraussetzung für das Herausfiltern von controllinggerechten Informationen bilden die Finanzbuchhaltung und das Personalinformationssystem. 4.4.1, Kosten- und Leistungsrechnung: Zu den wichtigsten Instrumenten des operativen Controllings zählt die Kosten- und Leistungsrechnung. In deren Mittelpunkt stehen der Leistungserstellungsprozess und dessen Wirtschaftlichkeit. Ihr Hauptgegenstand sind die detaillierte Ermittlung, Prognose und Kontrolle des bewerteten Güterverbrauchs und der bewerteten Güterausbringung bei der Leistungserstellung. Dies ist eine einzigartige Aufgabe und leistet kein anderes Verfahren des Rechnungswesens. Ohne eine zweckmäßig ausgestaltete Kosten- und Leistungsrechnung sind Verantwortliche nicht in der Lage, betriebswirtschaftlich begründete Entscheidungen bei Preisbildung, Investition oder Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen zu treffen. Sie ermöglicht eine Zuordnung von Kosten und Leistungen zu Produkten und Dienstleistungen und den Verantwortungsbereichen. Die Kosten- und Leistungsrechnung erhält wertvolle Informationen zur Entscheidungsgrundlage und unterstützt somit die Steuerung der Organisation. In Bezug auf die Leistungsrechnung ist auf im Ausland tätige Mitarbeiter von Hilfsorganisationen besondere Rücksicht zu nehmen. Die Leistungserfassung in Form von Arbeitszeitaufschreibungen bringt gerade bei diesem Mitarbeitern erhebliche Widerstände mit sich. In der Kostenrechnung stellt sich aufgrund des Charakters eines Dienstleistungsbetriebes die Frage, ob die Erfassung von variablen Kosten notwendig ist. Die zentrale Aufgabe der Kostenrechnung bei Hilfsorganisationen ist die Kalkulation von Leistungsstunden im Rahmen der Kostenträgerrechnung.

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Thomas Hockenbrink, M.A., wurde 1980 in Troisdorf geboren. Sein Studium mit Schwerpunkt Controlling&Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg schloss er im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad Master of Arts erfolgreich ab. Für den Autor ist dies das zweite berufsbegleitende Studium während seiner neunjährigen Berufspraxis im Kreditgeschäft der drittgrößten Sparkasse Deutschlands.