Dieses Buch führt den Leser in das österreichische Krankenhauswesen ein. Im ersten, dem theoretischen Teil werden die Themenkreise Bedürfnis, Motivation und deren Instrumente, Personalmanagement und -entwicklung, Persönlichkeitsentwicklung und deren Maßnahmen und speziell Coaching und Supervision sowie die Führung in Grundzügen dargestellt. Im zweiten, dem empirischen Teil werden Studien zu Arbeitsmotivation und Coaching sowie Führung in Krankenhäusern präsentiert. Die Untersuchungen, welche mit Krankenhaustätigen durchgeführt wurden, bestehen dabei aus einem qualitativen Teil mit explorativen Interviews und einem quantitativen Teil mit repräsentativen Online-Umfragen. Abschließend werden diese Untersuchungen analysiert und dessen Ergebnisse zusammengefasst.

Textprobe: Personaladministration Die Personaladministration leistet einerseits alle anfallenden Verwaltungstätigkeiten, bildet andererseits eine Schnittstelle für alle anderen Bereiche, die mit Personalmanagement befasst sind, und liefert die Basisfakten für deren Tätigkeit. Ihr Aufgabenbereich umfasst administrative Tätigkeiten, wie Verwaltung der Personalakten, Personalverrechnung, Koordination der Bewerbungsprozesse, und die Durchführung und Kontrolle arbeits-, sozialversicherungs- und steuerrechtlicher Belange, wie An- und Abmeldungen, Arbeitsvertragserstellung, Vorbereitung von Betriebsvereinbarungen sowie eine Auskunfts- und Informationsfunktion über personalrelevante Daten. (vgl. Hermann & Pifko, 2009, S. 30) Einige Autoren subsumieren die Personaladministration auch unter Personalbetreuung (vgl. Frodl, 2011, S. 143 Heymann, 2009, S. 21 Steinle, 2009, S 141 Wickel-Kirsch, Janusch & Knorr, 2008, S. 66f). Betriebliches Sozialwesen: Neben den gesetzlich vorgeschriebenen sozialen Leistungen bietet eine Vielzahl von Unternehmen ihren Mitarbeitern freiwillige Leistungen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Motivation an. Leistungen dieser Art bestimmen auch den Ruf als Arbeitgeber und bieten einen Wettbewerbsvorteil bei Arbeitskräftemangel und bei Kunden. Das Spektrum umfasst pekuniäre Zuwendungen in Notsituationen und zu bestimmten Anlässen wie Jubiläumsgelder, Werksverpflegung und Unterkünfte, Kinderbetreuung, medizinische Leistungen und Gesundheitsangebote, Bildungs- und Freizeitangebote und vieles mehr. (vgl. Haberkorn, 2002, S. 263ff) Die Art dieser Leistungen ist häufig branchen- und standortabhängig und orientiert sich an der Situation des Arbeitskräftemarktes. Personalorganisation: Personalorganisation ordnete Mitarbeiter ‘im gesellschaftlichen Bereich des Betriebes nach bestimmten Normen, Regeln und Grundsätzen’ (Goossens, 1959, S. 31) ein und regelt ‘den jeweiligen tatsächlichen Zustand des Eingeordnetseins’ (Goossens, 1959, S. 31). Daher sind die Ausgestaltung des Arbeitsumfeldes, des Arbeitsablaufes sowie die Erfordernisse, die an den jeweiligen Mitarbeiter gestellt werden, die Interessensfelder der Personalorganisation. Durch ihre Tätigkeit ermöglicht sie eine friktionslose Zusammenarbeit der einzelnen Teile einer Unternehmung. Dies ermöglicht auch, Parameter zu erstellen, die einerseits in die Personalplanung einfließen, und andererseits vergleichbare und gerechte Entlohnungsschemata zu entwickeln (vgl. Hermann & Pifko, 2009, S. 28f). Personalführung: Führung, Personalführung hat zwei Aufgabenbereiche. Zum einen hat der Vorgesetzte einen angemessenen Rahmen zu gestalten, dass die Mitarbeiter die von ihnen erwarteten Aufgaben erfüllen können. Zum anderen liegt der Fokus auf dem Persönlichen, auf der Interaktion zwischen Führendem und Geführtem. Führung kann als ‘Prozess der zielgerichteten sozialen Einflussnahme’ ‘auf das Verhältnis’ zwischen Personen und Personengruppen verstanden werden. (Hoefert, 2007, S. 31f vgl. Reichwald & Möslein, 2008, S. 337) Zielorientierung ist auch bei Bea der zentrale Begriff der Führung. Daher beschreibt er Personalführung, als ‘zielorientierte Beeinflussung von Personen’, bei der ‘verhaltensorientierte Aspekte in Vordergrund der Betrachtung’ stehen. (Bea, 2005, S. 1) Die Ausrichtung auf ein (gemeinsam) zu erreichendes Ziel des Vorgesetzten mit dem/den Untergebenen ist die Klammer, die alle Definitionen zu Führung verbindet. (vgl. Kropp, 2001, S. 272 Schneider, Minnig, & Freiburghaus, 2007, S. 35 , Staehle, 1999, S. 328 Wiswede, 1980, S. 3f) Der Themenkomplex Führung wird in einem eigenen Kapitel ausführlicher behandelt. Personalbedarfsplanung: Personalbedarfsplanung hat sowohl einen qualitativen als auch einen quantitativen Aspekt. Vom Ist-Stand ausgehend, werden unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmensplanung und der Umfeldsituation erhoben, wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation für welche Funktion zu welcher Zeit benötigt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. Diese Planung kann den Ersatz von Mitarbeitern, deren Stelle durch Kündigung, Pensionierung oder Beförderung vakant wird, den zusätzlichen Bedarf durch Wachstum oder Ausweitung der Geschäftstätigkeit, den verringerten Personalbedarf bei Rationalisierungen, Stilllegungen von Geschäftsfeldern oder bei Fusionen, aber auch eine neue Planung bei Umstrukturierungen und Neupositionierungen von Unternehmen bestimmen (vgl. Hermann & Pifko, 2009, S. 20f Lindner-Lohmann, Lohmann & Schrimer, 2008, S. 21ff Stock-Homburg, 2008, S. 72ff). Personalbedarfsdeckung: Die Personalbedarfsdeckung, teilweise auch als Personalbeschaffung oder Personalgewinnung bezeichnet, erfolgt in mehreren Schritten, Anwerbung, Auswahl, Einstellung und Einarbeitung. Im konkreten Einzelfall können Schritte auch entfallen, z.B. bei innerbetrieblicher Anwerbung die Einstellung. Ziel ist es, einen Kandidaten mit der erforderlichen fachlichen wie sozialen Kompetenz zum vorgegebenen Zeitpunkt in den Arbeitsprozess einzugliedern. (vgl. Albers, 1981, S. 62 Jung, 2010, S. 914) Zusätzliche Personalbedarfsdeckungsmöglichkeiten bestehen auch durch die Nutzung von Personalleasing (vgl. Jung, 2010, S. 916f) oder Outsourcing der Arbeit. Personalanwerbung: Unternehmungen stehen zwei Felder für die Personalanwerbung zur Verfügung, sie können innerbetrieblich nach Kandidaten suchen oder den freien Arbeitsmarkt nutzen. Eine interne Suche bietet den Vorteil, dass sowohl der Kandidat das Unternehmen als auch das Unternehmen den Kandidaten kennt. Externe Kandidaten bringen neues Wissen und neue Blickwinkel in das Unternehmen. (vgl. Kolb, 2010, S. 96) In vielen Fällen wird in beiden Bereichen eine geeignete Person gesucht. Die Suche kann in beiden Fällen offiziell oder inoffiziell durchgeführt werden. Bei einer offiziellen Suche wird über geeignete Kanäle die Vakanz bekannt gegeben und zur Bewerbung aufgerufen. Über diesen Weg können Unternehmen einen großen Kreis an Interessenten erreichen und zusätzlich eine verdeckte Imagebotschaft als expandierendes Unternehmen verbreiten. Sollte jedoch die Gefahr bestehen, dass durch die Suche noch nicht veröffentlichte Pläne bekannt werden, sei es innerbetrieblich oder am Markt, greifen Unternehmen auf eine inoffizielle Suche zurück. Hierbei werden persönliche Kontakte genutzt, um geeignete Kandidaten über Empfehlungen zu finden, oder bereits bekannte Interessenten angesprochen. Es können auch Personalberatungsunternehmen, private oder staatliche, beauftragt werden, um ohne Nennung des Unternehmens am Markt zu suchen. Abwerbungen und die Besetzung von Spitzenfunktionen, sofern keine öffentliche Ausschreibung zwingend erforderlich ist, laufen zumeist über informelle Suche. Dieser Weg wird auch gewählt, wenn auf Grund hoher Fluktuation ein negativer Eindruck am Markt entstünde. Häufig werden auch alle Möglichkeiten kombiniert.

• Motivation

• Supervision

• Pflegepersonal

• Ärzte

• Personalmanagement

• soziale Kompetenz

• Soft Skills

Doris Klafl, die 1978 geboren wurde und den Titel des Master of Science trägt, führte ihre Tätigkeit in der Erwachsenenbildung zu systemischer Beratung. Sie absolvierte die Ausbildung zum akademischen Coach und zur Organisationsentwicklerin und schloss dieses Studium mit dem Master of Science und Auszeichnung ab. Schulungen in Personalentwicklung und -management weckten ihr Interesse an Arbeitsmotivation und dessen Instrumente. Die spezifischen Aspekte der Situation hinsichtlich der Organisation von Krankenhaustätigen, das Zusammentreffen unterschiedlicher Berufsgruppen mit anderen Sozialisierungswegen, der hohe ethische Anspruch und das öffentliche Interesse veranlassten sie diesen Bereich näher zu untersuchen. Christian Beck, der 1952 geboren wurde und den MSc MBA trägt, blickt auf langjährige Berufserfahrungen in Sales, Marketing und Beratung unterschiedlicher Bereiche des Gesundheitswesens zurück. Als sowohl akademischer Coach und Organisationsentwickler wie auch Sozialmanager, gelten seine besonderen Interessen dem Arbeitsumfeld in Krankenhäusern wie auch den Maßnahmen, die dieses begleiten. Der Autor will durch seine Studien den Status quo aufzeigen. Diese können als eine Basis für weiterführende Untersuchungen dienen und auch Entscheidungsträger unterstützen, um eine zielführende Unterstützung für Krankenhausmitarbeiter zu implementieren.