Thema der Arbeit ist die Analyse und Weiterentwicklung des Anlauf- und Änderungsmanagements der Dr.-Ing. h.c. F. Porsche AG im Hinblick auf eine optimale organisatorische und prozessuale Prozessgestaltung. Um die Markteinführung von Produkten bezüglich Zeit, Qualität und Kosten prozesssicher zu gewährleisten, ist u.a. eine genaue Kenntnis aller relevanten Prozesse und deren Abhängigkeiten untereinander erforderlich. Das Anlaufmanagement, das der Markteinführung der Produkte unmittelbar vorausgeht, hat dabei die Aufgabe, den Anlauf der Serienproduktion bis zur gewünschten Ausbringmenge sicherzustellen sowie das Entwicklungs-Ressort mit Erkenntnissen aus dem Aufbau der Fahrzeuge zu versorgen. Über das Änderungsmanagement können Bauteile bei Beanstandung geändert und in die Produktion eingesteuert werden. Störeinflüsse beeinträchtigen dabei die Prozesse negativ im Hinblick auf die Zielerreichung und werden aufgedeckt. Ausgehend von der übergreifenden Kenntnis der Prozesse und ihren Störeinflüssen, wird ein Optimierungsvorschlag hinsichtlich eines ganzheitlichen Anlauf- und Änderungsmanagement erarbeitet, um die reaktive Problemlösung zu verlassen und ein proaktives Agieren im Vorfeld von Problemen zu ermöglichen und somit das Erreichen der Anlaufziele sicherzustellen.

Textprobe: Nach WILDEMANN wird die Bedeutung des Änderungsmanagements aufgrund steigender Änderungsursachen zunehmen. Externe Ursachen sieht WILDEMANN im steigenden Wettbewerbsdruck, kurzen Produktlebenszyklen und internen Ursachen durch das Bemühen um kontinuierliche Verbesserung. Die Gestaltung eines vielseitigen Prozesses erfordert eine ständige Anpassung an aktuelle Rahmenbedingungen [Vgl. W03 S.2]. Trotz des im Sinne des Gesamtmodells ganzheitlichen Änderungsmanagements werden in der Realität die technischen Produktänderungen nach wie vor eine besondere Rolle spielen. Eine der größten Herausforderungen ihrer Bewältigung ist, abgesehen von der Beeinflussung der Ursachen ihres Auftretens, die Kenntnis ihrer Folgen für Produkt und Prozesse. Dazu kommt durch die große Anzahl zu realisierender technischer Änderungen im Produktlebenszyklus die Herausforderung, den gesamten Änderungsprozess möglichst effizient zu gestalten. Das heißt, dass ausgehend von der Änderung einer konkreten Teileposition zunächst alle Objekte ermittelt werden, die in direkter oder aber in funktional/ logischer Beziehung dazu stehen. Insbesondere die über Verbindungspositionen physisch verbundenen Einzelteilpositionen lassen sich ohne weiteres maschinell ermitteln, ein Vorgang der in klassischen Stücklistensystemen aufgrund der vorhandenen Aggregationen nur durch die unmittelbare Unterstützung von Expertenwissen stattfinden kann. Somit wird frühzeitig und automatisiert ein erster Hinweis über den physischen Änderungsumfang gegeben. Ähnlich verhält es sich mit den funktional/ logischen Abhängigkeiten, die in gleicher Weise maschinell unterstützt ermittelt werden können. Wichtig ist hierbei jedoch die bereits beschriebene Eingrenzung des Detaillierungsgrades der Abhängigkeitsermittlung. Die vollständige Ermittlung des Auswirkungsumfanges einer Änderung besitzt auch aus ablauforganisatorischer Sicht eine hohe Relevanz, da mit den betroffenen Objekten auch entsprechende organisatorische Verantwortlichkeiten verbunden sind, die sich nicht selten in völlig unterschiedlichen Prozessabschnitten befinden. Mit Hilfe des ermittelten Änderungsumfanges können diese Organisationseinheiten per Workflow (englisch für Arbeitsdurchlauf) in den Änderungsprozess einbezogen werden, in dem sie eine Rückmeldung geben, inwieweit und in welcher Form die jeweiligen Objekte von einer Änderung betroffen sind. So können auch beispielsweise mögliche Änderungskosten per Workflow eingeholt und im Gesamtmodell als Planwerte abgebildet werden. Zur effizienten Umsetzung des erkannten Änderungsumfanges liefert das integrierte Prozess- und Datenmodell als Basis für die sog. Einsatzsteuerung die an den Einzelteilen bzw. –objekten existenten Änderungsrestriktionen. Die Einsatzsteuerung legt dann fest, welche Umfänge zwangsläufig gemeinsam und zu welchem Zeitpunkt in den Produktionsprozess einfließen müssen. Sie bezieht sich auf alle im Gesamtmodell vorhandenen Objekte, das heißt, dass zusätzlich zu den Teilepositionen auch die Prozess-, Betriebsmittel- oder Fabriklayout-Objekte im Bedarfsfall mit Einsatzsteuerungskriterien versehen werden. Einsatzsteuerungskriterien können neben Terminen, wie z. B. dem frühestmöglichen Liefertermin eines Lieferanten auch Bestände, d. h. Restbestände an Teilepositionen, die zunächst noch verbraucht werden müssen oder aber bestimmte Qualitätsstände sein. Nach der Umsetzung einer technischen Änderung werden die tatsächlich realisierten Änderungskosten in einem weiteren Workflow- Umlauf ermittelt und als IST- Kosten im Gesamtmodell abgelegt. Die Kostendokumentation kann bei Bedarf durch qualitative Aussagen in Form von Erfahrungswerten, z. B. die der Produktion, ergänzt werden. Insgesamt gesehen ist der Prozess technischer Änderungen als Kreislauf zu verstehen, der ausgehend vom Änderungsbedarf über Änderungsplanung und Änderungsrealisierung bis hin zur Erfahrungsweitergabe an den nächsten Änderungsprozess wirkt. Die Elemente des Kreislaufs lassen sich wie folgt zusammenfassen: • Maschinell unterstützte Ermittlung/Planung des Änderungsumfanges. • Workflowbasierte Ergänzung durch zusätzliche Informationen. • Einbeziehung aller relevanten Restriktionen im Sinne Einsatzsteuerung. • Feedbackschleife/Wirkungscontrolling (z. B. Erfahrungen oder IST-Kosten) nach Änderungsrealisierung. [Vgl. J04b S.116ff] Kapitel 5.6.1 Bedeutung und Wirkung des Änderungsmanagements: In der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung wurde die Problematik ökonomischer Auswirkungen technischer Änderungen erst relativ spät erkannt. Zu Beginn der achtziger Jahre finden sich in der amerikanischen Managementliteratur erste Hinweise zu vermuteten Zusammenhängen zwischen dem Änderungsmanagement und der Effizienz von Entwicklungsprozessen [Vgl. HC86 S.70f], [Vgl. HC88 S.64f]. MILLER und VOLLMANN können in einer empirischen Studie 1984 in der US-Elektroindustrie 20 % bis 40 % der Gemeinkosten in den betrachteten Unternehmen auf Änderungen zurückführen [Vgl. MV85 S.146]. HAYES und CLARK beobachten bei einer mehrjährigen vergleichenden Untersuchung in zwölf verschiedenen Industrieunternehmen deutliche Produktivitätsrückgänge im Fall einer Zunahme der Anzahl technischer Änderungen [Vgl. HC86 S.70ff]. Auf Basis von vergleichenden Fallstudienuntersuchungen in US-amerikanischen und japanischen Unternehmen konnte ein deutlicher Wettbewerbsvorteil der letzteren aufgrund von frühzeitigeren sowie weniger umfangreichen Änderungen festgestellt werden. Die internationale Literatur zu diesem Thema ist auch heute noch weit verstreut und behandelt das Änderungsmanagement in sehr unterschiedlicher Tiefe. Nicht zuletzt deshalb veröffentlichte WILDEMANN einen Leitfaden zur praktischen Einführung eines effizienten Managements technischer Änderungen [Vgl. Wi10]. BOZNAK erstellt mittels einer Studie über amerikanische und europäische Unternehmen in den verschiedensten Branchen einen internationalen Überblick. Innerhalb seiner Stichprobe ermittelt er einen Durchschnitt von 330 Änderungen pro Monat und Projekt sowie mittlere Kosten in Höhe von US$ 1.400 pro Änderung. Die administrativen Kosten der Änderungen in den betrachteten Unternehmen sind beträchtlich und stehen nicht selten einem deutlich geringeren Nutzen der Änderungen gegenüber [Vgl. B94 S.74ff]. WILDEMANN spricht bei dieser Problematik von einer zu beachtenden Ambivalenz von Produktänderungsprozessen , die er im Spannungsfeld zwischen Verschwendung und Verbesserung sieht [Vgl. Wi05 S.41ff]. Darüber hinaus konstatieren HUANG und MAK in Folge einer Untersuchung über technische Änderungen in Großbritannien abschließend: Engineering Changes are unavoidable. (…) failure to control ECs can lead to loss of time, deprivation of control over the configuration of the product, loss of money, and low profitability” [HM99 S.22]. In einer weiteren Studie unter elf Unternehmen in Hong Kong kommen HUANG, YEE und MAK zu dem Schluss, dass Änderungsmanagement bei jedem der untersuchten Unternehmen bereits als Potenzial gesehen wird [Vgl. HYM03 S.482]. DIPRIMA sieht in technischen Änderungen ferner ein leistungsfähiges Werkzeug, um technologischen Innovationen der Wettbewerber zu begegnen und somit Wettbewerbsvorteile zu erlangen [Vgl. D82 S.81ff]. Wird die Wirkung von technischen Änderungen betrachtet, so ist insbesondere der durch TERWIESCH und LOCH geprägte Begriff des Schneeball-Effekts zu nennen [Vgl. TL99 S.167]. Dieser beruht auf der Tatsache, dass zwischen den einzelnen Bauteilen enge Beziehungen bestehen. Je stärker diese Beziehungen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Änderungen an einer Komponente Änderungen an einer anderen Komponente oder am Produktionsprozess nach sich ziehen [Vgl. R01 S.285ff]. Es ist festzuhalten, dass in der Industrie das Management technischer Änderungen mittlerweile als Problemfeld anerkannt ist. Jedoch erhält dieses gemessen an seiner Bedeutung noch immer zu wenig Aufmerksamkeit [Vgl. DT05 S.205f]. Kapitel 5.6.2 Allgemeine Defizite im Änderungsmanagement: Unternehmen fehlt zumeist ein Gesamtüberblick über die bestehende Änderungsproblematik. Eine Ursache hierfür sehen VOIGT und CONRAT in einer immer noch vorherrschenden sehr eingeschränkten Sichtweise des Änderungswesens. Die Gesamtheit der Defizite in unmittelbarem Zusammenhang mit technischen Änderungen und damit einhergehende Verbesserungspotenziale werden dadurch nur unzureichend erkannt [Vgl. VC98 S.7] Ansatzpunkt einer ganzheitlichen Optimierung des Änderungswesens muss demzufolge eine prozessorientierte Sichtweise sein. Erst die Betrachtung der gesamten Prozesskette einer technischen Änderung erlaubt die Identifikation des vollständigen Spektrums möglicher Defizite. In der Literatur lassen sich bereits seit langer Zeit Hinweise auf Probleme im industriellen Änderungsmanagement finden [D77], [D63], [B77]. Diese Mängel werden zunehmend als Ursache gravierender Wettbewerbsnachteile betrachtet [Vgl. B94 S.74ff]. Bei den von REICHWALD und CONRAT geführten Expertengesprächen in der Industrie wird wiederholt die Meinung vertreten, dass zu viele technische Änderungen anfallen. Eine solche Aussage wirft die Frage nach dem Anteil vermeidbarer Änderungen und diesbezüglichen Defiziten im Entwicklungs- und Änderungsprozess auf [Vgl. RC94 S.221ff]. Eine Abschätzung dieses Rationalisierungspotenzials fällt, wie die eigenen Untersuchungen ebenfalls bestätigen, allerdings auch langjährigen Experten aus dem Änderungswesen schwer. Um das Vermeidungspotenzial von Änderungen dennoch einschätzen zu können, empfehlen VOIGT und CONRAT eine Eingrenzung in zwei Schritten [Vgl. VC98 S.28]. Zunächst wird in einem ersten Schritt ermittelt, wie groß der Anteil der Änderungen ist und deren änderungsauslösende SOLL-/ IST-Abweichung (bspw. ein konstruktiver Fehler, eine Abweichung von den Marktanforderungen, etc.) bereits bei der technischen Festlegung und Freigabe vorlag bzw. prinzipiell erkennbar gewesen wäre. Als Ursache für derartige Änderungen ist von Fehlern im Produktdefinitions- und Entwicklungsprozess auszugehen (fehlerbedingte Änderungen). In einem zweiten Schritt ist anschließend zu hinterfragen, welcher Anteil dieser fehlerbedingten Änderungen durch konkrete Maßnahmen vermeidbar gewesen wäre. Diese Änderungen sind als ursächlich vermeidbar zu betrachten und stellen in der Regel ein bedeutendes Vermeidungspotenzial dar.

• Anlaufmanagement

• Produktionsanlauf

• Anlaufsteuerung

• ramp-up management

• Maschinenbau

Matthias Stadler schloss 2010 sein Studium des Maschinenbaus an der Universität Stuttgart ab. Er arbeitete im Anlaufmanagement der Dr.-Ing. h.c. F. Porsche AG sowie der Volkswagen AG. Seine umfassenden Kenntnisse gibt er als Dozent für Produktion an der FOM in Stuttgart weiter.