Organisationale Veränderungen, wie der Wandel im Organisations- und Führungsverständnis, verschieben das Machtgefüge zwischen Vorgesetzten und Untergebenen hin zu niedrigeren Hierarchieebenen. Dieser Trend hat zur Folge, dass behavioral influence Wissenschaftler das informelle Einflussverhalten der unterstellten Organisationsmitglieder verstärkt untersuchen. Ferner unterstreichen einige Forscher das Hervorbringen technischer Innovationen als einen sozialpolitischen Entscheidungsprozess, bei dem Mitarbeitern ein weiter Handlungsspielraum zusteht und ihr Einflussverhalten eine entscheidende Rolle spielt. Bislang liegen kaum Studien vor, die Erkenntnisse der behavioral influence Forschung, auf den Forschungs- und Entwicklungsbereich (F&E) übertragen. Die vorliegende Studie greift dieses Forschungsdefizit auf und geht zunächst der Frage nach, welche im Rahmen der behavioral influence Forschung aufgedeckten Formen und Richtungen der Einflussnahme für den Mitarbeiter im F&E-Bereich gelten. Dabei geht es insbesondere um Einflusstaktiken, wie Rationalität, Bestimmtheit und Verhandlung. Die Form und Richtung der Einflussnahme hängt von verschiedensten Bedingungsvariablen ab. Hiermit setzt sich die zweite Forschungsfrage auseinander und prüft welche Erkenntnisse bisheriger Bedingungsanalysen auf den Mitarbeiter im F&E-Bereich übertragbar sind. Als besonders hilfreich für die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage erweist sich dabei das Champion-Konzept aus der Innovationsforschung.

Textprobe: Kapitel 3.2.3, Kritik zur Kategorisierung von Einflusstaktiken: Ferris et al. (2002) und Blickle (2004a, b) publizieren Zusammenfassungen, in denen sie eine überschaubare Auflistung von Einflusstaktiken aufzeigen, die in mehreren Studien erforscht wurden. Dies könnte fälschlicherweise den Anschein erwecken, dass sich mittlerweile Einigkeit über die Anzahl und Arten von Einflusstaktiken besteht. Aber diesem stillschweigenden Konsens widersprechen einige Argumente. Die 13 Taktiken, die bspw. Blickle (2004a, b) aufzählt (siehe Anhang E), werden in dieser Konstellation in keiner Einzelstudie betrachtet. Stattdessen handelt es sich um eine Kollektion jener Taktiken, die am häufigsten in empirischen Arbeiten analysiert werden. Außerdem gibt es keine verlässliche Klärung der Frage, wie viel Prozent der real existierenden Einflusstaktiken diese Klassifikationen erklären. Kipnis et al. (1980) meinen, dass ihre sechs Subskalen 38 Prozent der Gesamtvarianz erfassen. Wird davon ausgegangen, dass die jüngsten oder verbesserten Instrumente 60 bis 70 Prozent der Varianz erfassen, stellt sich die Frage nach dem nicht unerheblichen Rest insbesondere dann, wenn man sich die Unmenge an Studien vor Augen hält, die abweichende Einteilungen debattieren. Es gibt gravierende Divergenzen hinsichtlich der Anzahl von Einflussdimensionen. Einige Forscher generieren mit der critcal-incident-Methode 19 Taktiken für upward influence oder 17 Taktiken für verschiedene Einflussrichtungen. Ferner bestehen Differenzen bei den Arten von Taktiken: Drohung (threats in Form von Arbeitsverweigerung), Manipulation und Selbstpromotion (self-promotion sich selbst als kompetent, tüchtig und erfolgreich präsentieren) werden in keinem der renommierten Beiträge von Kipnis‘ oder Yukl’s Team, wohl aber in anderen Studien identifiziert. Die Mehrheit der Studien umfasst vier bis acht Taktiken, die in fast jeder Analyse auftauchen, und weitere relativ unerforschte Taktiken, die in den Standardfragebögen keine Beachtung finden. Nachweise hierfür sind, dass die kommerzielle Form des POIS sechs Taktiken anspricht, die sich teilweise von denen in der Ausgangsversion unterscheiden oder dass Blickle in seinen empirischen Arbeiten von vier Taktiken ausgeht, obwohl er in seinem ursprünglichen Fragebogen neun Faktoren misst. Dieses Vorgehen täuscht eine Angleichung der Taktik-Inventare vor. Eine Vielzahl von Studien zu behavioral influence präsentiert die Faktorenanalyse als gängige Methode zur Validitätsbeurteilung der Subskalen. Dennoch sind mehr universelle Nachweise notwendig, um zu bestätigen, dass die Taktiken distinkt, aussagekräftig und exakt messbar sind. Bis heute fehlt eine Theorie, die ein klares Verständnis des Einflussprozesses vermittelt. Die generelle Schwäche der induktiven Ansätze liegt in der Subjektivität der Analyse sowie der Schwierigkeit Taktiken zu erkennen, die unregelmäßig verwendet oder mehrdeutig interpretiert werden können. Diese Kritik äußern Kipnis und seine Kollegen bereits im Jahre 1980. 25 Jahre später weisen Yukl et al. (2005) auf dieselbe Problematik hin und untermauern, dass die Erforschung von Einflussprozessen in Organisationen immer noch in ihren Kinderschuhen steckt. Bisher wurden keine beträchtlichen Diskrepanzen zwischen den Selbst- und Fremdeinschätzungen von Akteur bzw. Zielperson festgestellt. Trotzdem ist dies ein nicht zu vergessener kritischer Aspekt zur Erfassung der Einflusstaktiken mit Fragebögen. Wahrnehmungen unterliegen subjektiven Einschätzungen, können von den beteiligten Personen unterschiedlich interpretiert werden und zu Fehlern bei der Datenerhebung führen (statistische Verzerrung / Bias).

• behavioral influence

• Einflusstaktiken

• Einflussnahme

• Macht

• Forschung & Entwicklung

• Innovatorenrolle

• Champion

Marika Dertz, Dipl.-Ing. und M. Sc. wurde 1984 in Stendal geboren. Das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Technischen Universität Berlin, mit der Fachrichtung der Technischen Chemie, schloss die Autorin im Jahr 2010, mit dem akademischen Grad der Diplom-Ingenieurin und Auszeichnung ab. Während ihres Auslandsstudiums an der Chalmers Tekniska Högskola in Göteborg, Schweden, absolvierte die Autorin den internationalen Master in Management and Economics of Innovation . In Ihrem Diplom- und Masterstudium legte Marika Dertz ihren Schwerpunkt auf das Technologie- und Innovationsmanagement und setzte sich mit dieser Thematik, von der technischen bis hin zur sozial-psychologischen Perspektive, auseinander. In dem vorliegenden Buch überträgt die Autorin, im F&E-Bereich verschiedenster Branchen, Teile ihrer Studieninhalte auf ihre bisherige Berufserfahrung.