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Produktart: Buch
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: 08.2014
AuflagenNr.: 1
Seiten: 76
Abb.: 31
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Die Automobilindustrie zählt in Deutschland zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen. Millionen von Menschen sind hier beschäftigt und tragen zum Erfolg des Industriestandorts bei. Durch die fortschreitende Globalisierung hat sich allerdings ein struktureller Wandel innerhalb der Wertschöpfungsketten vollzogen. Die Original Equipment Manufacturer (OEMs) beteiligen ihre Zulieferer immer mehr an den Entwicklungsprozessen und verringern im Gegenzug ihre eigene Fertigungstiefe. Da sich somit die Arbeitsteilung und die Wege der Zusammenarbeit von OEMs, Zulieferern und Dienstleistern grundlegend ändern, muss die Koordination und Kooperation aller Beteiligten ausgebaut werden. Daraus resultiert ein kontinuierlich wachsendes Unternehmensnetzwerk, dessen Planung, Steuerung und Kontrolle einen zunehmenden Wettbewerbsvorteil einnimmt. Diese Aufgabe übernimmt das Supply Chain Management. Um im Supply Chain Management Bestleistungen erreichen zu können, werden von Unternehmen Lieferketten, die auf plötzlich unerwartete Änderungen im Marktgeschehen reagieren können, errichtet. Flexibilität ist demnach der entscheidende Faktor, denn flexible Lieferketten bieten den Vorteil, schnell und kostengünstig reagieren zu können. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Einfluss optimierter Entwicklungsprozesse innerhalb der Supply Chain und des Prozessmanagements. Folgende Forschungsfragen stehen dabei zur Diskussion: Was bedeutet Supply Chain Management in Verbindung mit Unternehmen der Automobilzulieferindustrie? Welche Relevanz besitzt das Prozessmanagement für Unternehmen? Welche Möglichkeiten bestehen, um Entwicklungs- und Produktionsprozesse zu optimieren? Die anschließende Auswertung einer Online-Umfrage soll ferner aufschlüsseln, welche Möglichkeiten, Chancen und Risiken mittelständische Automotive Zulieferunternehmen selbst durch die Optimierung ihrer Prozesse sehen.

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 4., Prozessoptimierung - Konzepte: 4.1, Lean Production: Das Konzept Lean Production hat seinen Ursprung in Japan und wurde von Taiichi Ohno, dem Betriebsleiter des Automobilkonzerns Toyota, erfunden.Das Toyota Produktionssystem steht weltweit für das Optimum einer schlanken Produktion. Tragende Elemente von Lean Production stellen die Vermeidung von Verschwendung und der kontinuierliche Verbesserungsprozess dar, durch die eine nachhaltige Optimierung der Produktion erreicht werden soll. Die Verschwendungsarten lassen sich in die Kategorien Ausschuss und Nacharbeit, Überproduktion, erhöhte Lagerbestände, Material- oder Vorproduktbewegungen, nicht wertschöpfende Prozesse, Transportzeiten, Prozess-Wartezeit und Energie einteilen, die es zu eliminieren gilt. Generell lassen sich aber der Kategorie Verschwendung sämtliche Aktivitäten und Ressourcen zuordnen, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen. Kontinuierliche Verbesserung steht für die ständige und in kleinen Schritten vollzogene Optimierung von Prozessen durch das Fachpersonal. Lean Production lässt sich in allen Unternehmensbereichen anwenden und versucht, durch die Einbeziehung aller am Wertschöpfungsprozess Beteiligten, die Prozesskette zu optimieren. Als größte Stärke kann hier die Fähigkeit, in jedem Prozess die Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen, genannt werden. Um Verschwendung im Sinne der Lean Production zu vermeiden, hat sich ein bestimmtes Werkzeug als besonders effektiv erwiesen. Die sogenannte 3 Mu-Checkliste. Die 3-MUs stehen für Muda, Muri und Mura die es allesamt zu minimieren oder gar zu eliminieren gilt. Muda steht dabei für nicht wertschöpfend und bezieht sich auf die bereits genannten acht Verschwendungsarten. Muri hat die Bedeutung, dass eine Überlastung von Menschen und Maschinen vorliegt. Eine Überlastung von Mitarbeitern der Produktion kann zu einem erhöhten Sicherheitsrisiko führen, oder die Qualität des Produktes negativ beeinträchtigen. Eine Überlastung der Maschinen führt wiederum zu vermehrten Ausfällen und erhöhten Instandhaltungsaufwendungen. Mura bedeutet direkt übersetzt Ungleichmäßigkeit und ist der Hauptverursacher von Muda. Diese Ungleichmäßigkeiten im Produktionsprozess können aufgrund konjunktureller Absatzschwankungen oder interner Probleme, wie einer erhöhten Ausschussquote oder Maschinenstillstandszeiten entstehen. Ziel der 3-Mu-Checkliste ist demnach, die Prozesskosten zu senken, die Durchlaufzeiten zu verkürzen und die Zufriedenheit der Kunden nachhaltig zu verbessern. Die Checkliste bildet hierbei die Grundlage, dass keines der Ms vergessen wird und sie in der angegebenen Reihenfolge beseitigt werden. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, im Weiteren als KVP bezeichnet, soll gewährleistet werden, indem Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge zu Arbeitsabläufen in ihrem Verantwortungsbereich beschreiben. Der KVP lässt sich hierbei in drei unterschiedliche Kategorien einteilen. Der Mitarbeiter-KVP ist Teil des Tagesgeschäfts, in dem jeder Mitarbeiter, innerhalb seines Aufgabenbereichs, Verbesserungsvorschläge erarbeiten kann. Dies wird durch ein Ideenformular vollzogen und bei großem Einsparpotenzial der Mitarbeiter mit einer Prämie honoriert. Beim Experten-KVP werden nicht einzelne Abläufe, sondern ganze Prozessketten optimiert. Daher setzt sich das KVP-Team aus Fach- und Führungskräften zusammen, die eine prozessübergreifende Denkweise sowie die notwendigen Kompetenzen mitbringen. Der Methoden-KVP hat zum Ziel, mit bestimmten Methoden wie zum Beispiel der Rüstzeitoptimierung oder der autonomen Instandhaltung, das strategische Ziel der Geschäftsführung zu erreichen. Hierbei muss zwingend beachtet werden, dass durch die Optimierung kein anderer Bereich zu Mehrarbeit kommt. Es entsteht kein Mehrwert, wenn in der Produktion optimiert wird und dadurch beispielsweise für die Qualitätskontrolle ein zusätzlicher Aufwand entsteht. Abschließend lässt sich festhalten, dass Lean Production eine Menge Potenzial beinhaltet. Hierzu zählen Verbesserungen im operativen Bereich, die durch die Reduzierung von Verschwendung und die Steigerung der Produktqualität erreicht werden können. Ebenso besteht die Möglichkeit, strategische Verbesserungen durchzusetzen, die zu einer höheren Markt- und Kundennähe führen und die Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Selbst in den administrativen Bereichen lassen sich Verbesserungen in die Realität umsetzen. So ist es möglich, die Effizienz der Prozesse zu steigern, die Durchlaufzeiten zu reduzieren und die Produktqualität zu steigern. Erzielt werden diese Verbesserungen durch eine ganzheitliche Ausrichtung auf den Kunden und durchgängig optimierte Wertschöpfungsprozesse. Die praktische Umsetzung von Lean Production wird in einem späteren Kapitel ausführlich erklärt und auf die vielseitigen Instrumente, auf deren Erläuterung hier bewusst verzichtet wurde, eingegangen. 4.2, Six Sigma: Das Konzept von Six Sigma zielt auf die Fehlervermeidung und gezielte Prozessverbesserung ab. Die tragenden Elemente von Six Sigma-Projekten stellen die am Kunden orientierten Prozessziele, die ständige Überprüfung der Prozessgüte und die Verwendung statistischer Instrumente zur Auswertung von Prozessergebnissen dar. Durch den Fokus auf die Zielgrößen Qualität, Zeit und Kosten sollen sämtliche kritischen Merkmale, die für den Kunden relevant sind, erreicht werden. Ebenso wird durch optimierte Prozesse eine Verkürzung der Durchlaufzeiten angestrebt. Daraus resultierend werden die entstehenden Prozesskosten gesenkt. Diese Ziele sollen durch eine Null-Fehler-Qualität in den Prozessen erreicht werden. Orientiert man sich an der Six Sigma-Qualität, so gilt es, Produkte und Prozesse in einem solchen Rahmen zu entwickeln, dass minimale Abweichungen vom Zielwert erreicht werden können. Eine komplette Fehlervermeidung ist bei der Herstellung von Gütern nicht zu erreichen. Ein Grund hierfür stellt die Streuung der Prozessgüte dar. Durch verschiedene Arbeitsschritte sowie wechselnder Güte der Materialchargen entstehen unterschiedliche Prozessergebnisse. Eine konstante Fertigung auf Nennmaß ist daher nicht umsetzbar. Daher ist es zwingend notwendig, die Werte über die Streuung der Prozessgüte zu sammeln und auszuwerten. Berechnungsgrundlage ist hierfür die Standardabweichung s (Sigma) der Normalverteilung, die im Regelfall ± 3s beträgt das heißt, dass 99,73 Prozent der Prozessergebnisse in diesem Bereich liegen, was einer Fehlerrate von 0,27 Prozent entspricht. In der Realität reicht das 3s-Niveau allerdings nicht aus, da eine unzureichende Wiederholgenauigkeit der real ablaufenden Prozesse eine Verschiebung von ±1,5s zum arithmetischen Mittelwert hervorrufen kann. Aufgrund dieser Tatsache wird ein 6s-Niveau der Prozesse notwendig, in das 99,9996 Prozent der Prozessergebnisse fallen. Dieses Niveau entspricht außerdem einer Fehlerrate von 0,0000034 Prozent und ist für Six Sigma-Prozesse anzustreben. Six Sigma steht außerdem für klar definierte Projekte, die den Fokus auf Prozesse und deren Prozesseigner gesetzt haben. Vor Beginn eines Six Sigma-Projektes wird dieses genau definiert. Das geschieht über den DMAIC-Zyklus. Die Abkürzung DMAIC steht hierbei für Define, Measure, Analyze, Improve, Control und betrifft sämtliche Vorgehensphasen. In diesen Phasen wird der Projektauftrag bezüglich Hintergrund, Ziele, Nutzen, Verantwortlichkeiten et cetera genau definiert. Die Measure- und Analyzephasen setzen sich mit den Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen auseinander und bedienen sich hierbei statistischer Werkzeuge, um die Ursachen zu messen und auszuwerten. In der Improvephase wird versucht, aus den gewonnenen Erkenntnissen, Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten. Die Controlphase beinhaltet mehrmalige Testläufe, um vor dem finalen Serienstart die Fehlerquellen behoben zu haben.Im Bereich der Entwicklung kommt das Design-for-Six-Sigma zum Einsatz. 4.3, Simultaneous Engineering: Wie bereits erwähnt, kommt im Produktentwicklungsprozess das Simultaneous Engineering zum Einsatz. Simultaneous Engineering ist ein Konzept zur Entwicklungszeitverkürzung. Im Vordergrund steht hierbei die annähernd simultane Zusammenarbeit aller Wertschöpfungsbeteiligten in interdisziplinären Teams, um die Kosten- und Qualitätsanforderungen, die an das marktfähige Produkt gestellt werden, bereits in der frühen Entwicklungsphase zu berücksichtigen sowie die gesamte Produktentwicklungszeit zu reduzieren. Als primäre Orientierungsrichtung zählt hier der Kunde, da dessen Zufriedenstellung wichtigste Voraussetzung für den Erfolg neuer Produkte ist. Im Entwicklungsstadium sind Entwickler, Fertigungsingenieure, Maschinen- und Werkzeughersteller, Zulieferer und Kunden, welche auch für die Realisierung verantwortlich sind, aktiv beteiligt. Vorrangig werden allerdings Aufgaben aus den Fachbereichen Entwicklung, Konstruktion und Fertigungsplanung bearbeitet. Das Qualitätsziel sollte vollständig am Kunden, beziehungsweise am Zielmarkt, ausgerichtet sein, da einzig und allein ein zufriedener Kunde der Schlüssel zum Erfolg ist. Die interdisziplinäre und parallele Zusammenarbeit mit dem Simultaneous-Engineering- Team ermöglicht es, die Entwicklung sämtlicher benötigter Produktionsressourcen parallel durchzuführen. Um die Vorteile des Simultaneous Engineering zu verwirklichen, müssen die einflussnehmenden Prozesse parallelisiert, standardisiert und integriert werden. Die Standardisierung bezieht sich auf die Beschreibung und Regelung des Entwicklungsprozesses. Wichtig sind hier die technischen, die prozessorientierten und die aufbauorganisatorischen Aspekte. Unterstützt werden die Abläufe durch ein PDM und CAx-Systeme, die es ermöglichen, auf die gemeinsamen Daten zuzugreifen. Die Vorteile der Standardisierung liegen eindeutig darin, dass das Hauptaugenmerk auf kreative und innovative Aufgabenstellungen gelegt werden kann. Ebenfalls wird ein Zeitpuffer für das Management generiert, um auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren zu können. Bei der Parallelisierung werden Prozesse nicht mehr schrittweise nacheinander abgearbeitet. Es werden parallel abhängige Arbeitsschritte bearbeitet, oder voneinander unabhängige separat bearbeitet. Die Parallelisierung ist möglich, da kurz nach Beginn des Produktentstehungsprozesses bereits die ersten Daten zur Verfügung stehen, um die nachfolgenden Arbeitsschritte bearbeiten zu können. Durch die Parallelisierung können zeitliche Sicherheitspuffer weitestgehend vermieden werden. Produktänderungen in einem späteren Zeitabschnitt können durch die interaktive Zusammenarbeit ebenfalls vermieden werden. Die direkte Integration aller Unternehmensbereiche, die am Entwicklungsprozess beteiligt sind, führt dazu, dass keine Informationsverluste durch unzählige Schnittstellen entstehen können. Unterstützt wird die Integration im Produktentwicklungsprozess durch eine prozessorientierte Denk- und Handelsweise, Einfallsreichtum und der Entscheidungsfreude aller Teammitglieder. Für eine erfolgreiche Integration ist es unerlässlich, dass verlässliche Daten bezüglich der Resultate, Zeitpläne, Aufwandsgrößen und Kosten zur Verfügung stehen, sodass bisher getrennte Schnittstellen zu verbindenden Einheiten umgeformt werden können. Der Punkt der Integration ist somit ein entscheidender Faktor für das Verständnis von Parallelisierung und Standardisierung von Prozessschritten.

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