Klappentext: Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit der Reorganisation von Funktionsorientierung zur Prozessorientierung und orientiert sich dabei an dem Beispiel der Firma HYGBRA GmbH. In Zeiten, in denen man um jeden Kunden kämpft und versucht, kosteneffizient und am Markt flexibel zu sein, ist es umso wichtiger, den Aufbau und den Ablauf seines Unternehmens zu kennen. Es ist von hoher Bedeutung im Unternehmenswachstum auch die Organisationsstrukturen anzupassen. Dies geschieht größtenteils als natürliche Reaktion der Organisation auf die Kundenbedürfnisse, Markterfordernisse oder Dergleichen. Die wichtigsten Abläufe eines Unternehmens liegen jedoch in den Kernprozessen, die maßgeblich und wertschöpfend am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. So sprechen wir hier über Steigerung der Effektivität, Erhöhung der Effizienz und Steigerung der Flexibilität. Das ist unter anderem der Grund dafür, dass immer mehr Unternehmen ihre Organisationsstruktur von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung reorganisieren und dadurch die an sie gestellten Anforderungen (von Stake-, Shareholdern oder dem Markt) erfüllen oder gar übertreffen können.

Textprobe: Kapitel 3, Grundlagen einer prozessorientierten Organisation: 3.1, Ziele und Aufgaben einer prozessorientierten Organisation: 3.1.1, Magisches Dreieck: Prozessorientierung bildet in der heutigen Zeit eine immer bedeutendere Grundlage für Unternehmen. Resultierend aus der stetig wachsenden Komplexität und Schnelllebigkeit des Marktes, der Umwelt und der gesamten wirtschaftlichen Situation gilt es flexibel zu reagieren, aber trotzdem hohe Qualität just-in-time zu liefern und geringe Warenbestände zu halten, um unnötige Kapitalbindung zu vermeiden. Kunden- sowie Mitarbeiterorientierung kann durch eine starr hierarchische, funktionale Aufbauorganisation, nicht in der Ausprägung gelebt werden, wie es eine prozessorientierte Organisation tut. Die Insuffizienz der Funktionsorientierung, wie die bereits in Kapitel 2 beschriebenen Schnittstellen-, Kommunikations- und Informationsproblematiken, sowie die fehlenden Handlungsspielräume der Mitarbeiter inklusive unklarer Kompetenzverteilung wirken enorm hemmend auf eine funktionsübergreifende Wertschöpfung der Unternehmensprozesse. Durch die Reflexion der Prozesse ist es möglich, Ressourcen effizienter und effektiver einzusetzen, vorhandene Potentiale optimal zu nutzen und die Komplexität der Zusammenhänge transparent zu machen. Als Synonym wird oftmals das magische Dreieck verwendet, indem den Aspekten Qualität, Kosten und Zeit die größte Bedeutung in der prozessorientierten Organisation zugestanden wird. Folglich kommt zum Ausdruck, dass bei der Prozessorientierung in Bezug auf die Wechselwirkungen der Prozesse und deren Optimierung alle drei Faktoren gleichermaßen beachtet werden. Aus diesem Grund wird das Managen von Prozessen als Balanceakt zwischen Qualität, Kosten und Zeit gesehen, wie dies in Abbildung 9 graphisch dargestellt ist. Das magische Dreieck soll zeigen, dass Spitzenqualität nicht unmittelbar mit hohen Kosten verbunden sein muss. Mit einem erhöhten Qualitätsstandard nehmen in der Regel die Produktionskosten zu, wobei allerdings Kosten, die beispielsweise verursacht durch Kundenfluktuation, Reklamations- und Servicierungskosten entstehen würden, minimiert werden. Dadurch kann von einer Koexistenz von Kosten, Zeit und Qualität gesprochen werden, die sich in der Leistungsstruktur der Organisation laufend überschneiden und gegenläufig korrelieren. Normalerweise gilt der Grundsatz, dass mit steigender Produktqualität auch die Produktionskosten steigen dies kann durch einen innovativen Sprung grundlegend neu gestaltet werden. Zu beachten ist dabei, dass die höhere Fertigungsqualität die Kosten der Fehlererkennung, der Nacharbeit und des Markt- und Imageverlustes verringert. Auch eine gewissenhafte Produktentwicklung und Vorbereitungen auf Investitionsintentionen beanspruchen zwar mehr Zeit, wirken sich aber in der Regel positiv auf die Qualität aus. Der Fokus ist also darauf gerichtet bestimmte Relationen zueinander zu erkennen, bei denen die Steigerung der Qualität gleichzeitig in Kostenreduktion und Zeitvorteile münden. Somit wird das magische Dreieck zu einer ‘win-win’ Situation für alle. ‘Durch die Prozessorientierung findet eine funktionsübergreifende Optimierung der Wertschöpfungsphasen statt, die zum Abbau von Bereichsgrenzen und Schnittstellen beiträgt und schließlich zur Prozessoptimierung mit gesteigertem Kundennutzen führt.’ Dieses Denken und Handeln muss, um den optimalen Nutzen der Prozessorientierung zu erzielen, in das Bewusstsein aller beteiligten Personen der Organisation, egal in welcher hierarchischen Ebene sich diese befinden und in welche Prozesse sie involviert sind, transferiert werden. Daher sollte dadurch das gemeinsame Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung im Sinne des Kunden und den wertschöpfenden Aktivitäten verfolgt werden und sich in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz widerspiegeln. 3.1.2, Grundstruktur der prozessorientierten Organisation: ‘Das Ziel der Prozessorientierung ist die konsequente Ausrichtung aller Tätigkeiten an den Erfordernissen des Produkts und der Produkterstellung.’ Die Basis besteht aus dem Erfordernis an die Beteiligten ‘das Richtige, richtig zu tun’. Die Sinnhaftigkeit von Effektivität (das Richtige) und Effizienz (richtig tun) besteht darin unterstützend zur laufenden Optimierung der Prozesse zur Leistungserstellung zu wirken. Der Blickwinkel ist ebenfalls verstärkt auf Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit zu richten. Die Erstellung eines Produktes setzt sich aus sehr vielen einzelnen Tätigkeiten zusammen, die durch den Einsatz von Leistungen und materiellen Gütern in gegenseitiger Abhängigkeit stehen. Sie tragen ganzheitlich zur Wertschöpfung bei und werden in diesem Zusammenhang auch in der Struktur so aufgefunden. Diese Transformation wird in der prozessorientieren Organisation nicht mehr als Tätigkeit der jeweiligen Abteilungen gesehen. Die Betrachtung gilt primär den Prozessen mit Kunden, die den Input (den Anstoß für den Prozess) liefert und nach der Transformation (Leistungserstellung) dem Kunden den Output liefert (das Ergebnis des Prozesses). Dadurch kann ein Prozess durch folgende Eigenschaften typisiert werden: messbarer Input und Output, Ergebnissteigerung, Repetition und klare Allokation der Entscheidungsbereiche durch Prozessverantwortlichkeiten. Prozesse weisen, unabhängig von den Tätigkeiten, eine homogene Struktur auf. Somit kann durch Prozessorientierung eine effiziente Nutzung der Ressourcen und eine einheitliche Grundstruktur mit Prozessverantwortlichen und Prozesseignern, die Prozesse überwachen, optimieren und messen, gewährleistet werden. Dies verschafft einer Organisation nicht nur Effektivität und Effizienz bei der Leistungserstellung, sondern hilft durch Prozessorientierung auch Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Es fördert zusätzlich weitestgehend den Überblick über die ständig wachsende Komplexität zu bewahren. Weiters können durch die Zusammenhänge die Abläufe verstanden, priorisiert und optimiert und die Kommunikation durch das Gesamtverständnis deutlich verbessert werden. Dabei ist von besonderer Bedeutung, Zielformulierungen für die Prozesse zu definieren, um unmissverständlich alle Beteiligten in eine Richtung zu lenken. Abgeleitet von der Vision und der Strategie sollten die Ziele auf den Wirkungsbereich herunter gebrochen werden. Zur Grundstruktur ist noch zu erwähnen, dass natürlich nicht alle Prozesse direkt zur Wertschöpfung beitragen. Man unterscheidet zwischen primären und sekundären Prozessen. Die primären Prozesse dienen der direkten Wertschöpfung, deren Input die Kundenanforderungen und deren Output die Kundenzufriedenheit (beispielsweise Innovations-, Produktions- und Serviceprozess) ist. Die sekundären Prozesse tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei, da sie unterstützend richtungsweisend den primären Prozessen dienen. Somit sind für die sekundären Prozesse die internen Anforderungen entscheidend und deren Input und Output orientieren sich klar an der Abhängigkeit der Wertschöpfungsprozesse, (beispielsweise Personalmanagement-, Finanzmanagement-, und Ressourcenmanagementprozess). In Abbildung 10 wird veranschaulicht, wie das Kundenverhältnis bei primären und sekundären Prozessen strukturiert ist. Es kristallisiert sich also heraus, dass Prozessorientierung nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Organisation und deren Beteiligten von hohem Nutzen ist. In Abbildung 11 wird klar ersichtlich, wie flexibel und kooperativ die prozessorientierte Organisation agieren kann. Durch den Netzwerkaufbau des Organigramms ist ein Unternehmen weniger krisenanfällig, da bei Ausfall einer Abteilung bzw. eines Teilsystems, durch die Integration der einzelnen Subsysteme dieser leichter kompensiert werden kann, als dies bei einer streng hierarchisch aufgebauten, arbeitsteiligen Organisation der Fall wäre. Die Ablauforganisation reduziert nicht nur Kosten, sie spart zudem Zeit und steigert die Qualität. Dies sind schon die Resultate aus den vorangegangenen Strukturveränderungen. Die Zunahme der Komplexität von Unternehmen ist nämlich ein idealer Nährboden für Schnittstellen- und Kommunikationsproblematiken, Intransparenz und Ressourcenverschwendung, hierarchische Machtspiele und unklare Kompetenzverteilungen. Daher können diese sensiblen Thematiken mit gezielter Prozessorientierung stark reduziert werden.

• Wertschöpfung

• Prozessoptimierung

• Aufbau- und Ablauforganisation

• Change Management

• Prozessmanagement

Autorenvita: Pamela Weber, MAS, wurde 1982 in Tirol geboren. Das Studium in Business Management an der M/O/T der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt absolvierte sie erfolgreich im Jahr 2012 und studiert derzeit Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Donau Universität in Krems. Die Autorin kann bereits auf mehr als 10 Jahre praktische Erfahrungen zurückblicken, die ihr bei der Erstellung der vorliegenden Studie sehr hilfreich waren.