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Produktart: Buch
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: 02.2015
AuflagenNr.: 1
Seiten: 108
Abb.: 11
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Das Krankenhaus der Zukunft muss sich mit ständig steigenden Anforderungen auseinandersetzen, wie gleichermaßen qualitativ hochwertiges, menschengerechtes und wirtschaftliches Arbeiten zu leisten. Die Bedeutung moderner Informationstechnologie für die Bewältigung des Klinikalltages ist auch in Gesundheitsbetrieben anerkannt. Eine sinnvolle Nutzung für die Prozessoptimierung kann zu Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen führen. In dem beschriebenen Regionalspital fand eine Restrukturierung des Operationsbereichs statt. Ziel ist es, diese kostenintensive Einheit nach betriebswirtschaftlichen Kriterien zu führen und Kosten zu senken. Zu diesem Zweck soll der Aufbau eines OP-Controllings erfolgen. Ziel der Studie ist die Darstellung des methodengestützten Vorgehens bei der Beschaffung einer Controlling-Software. Dieses Buch geht einleitend auf die Grundlagen des Controllings und der Materialwirtschaft ein. Anschließend folgt die Beschreibung des Evaluierungsprozesses. Die Studie erörtert die Erstellung des Pflichtenheftes und die dazu erforderlichen Maßnahmen, wie die Durchführung einer Ist-Analyse, die Festlegung der Ziele, die Formulierung der Software-Anforderungen und die Vorgaben über den Inhalt der Offerten.

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 2, Einsatzort für das Materialcontrolling: Die Veränderungen der Rahmenbedingungen im Gesundheitssystem der Schweiz wirken sich auch auf das in diesem Buch beschriebene Regionalspital aus. Dem Spitaldirektor gelingt es zwar seit Jahren mit seinem Managementteam und den Mitarbeitenden, überzeugend positive betriebswirtschaftliche Ergebnisse zu erreichen, ganz zu schweigen von den stetig steigenden Patientenzahlen und den guten Umfragewerten bei den betreuten Patientinnen und Patienten. Dennoch muss ein kleines Spital wie dieses, mit nur 160 Betten, auch in Zukunft seinen Verbleib auf dem Zürcher Gesundheitsmarkt mit überdurchschnittlichen Resultaten in Bezug auf die Qualität der Leistungen, die Kosten pro Fall und die Patientenzufriedenheit rechtfertigen. Stillstand würde Rückschritt bedeuten (vgl. SPITAL 2007, 3 ff.). 2.1, Ausgangssituation im Operationsbereich des Spitals: Besondere Aufmerksamkeit bei der Kontrolle der wirtschaftlichen Leistungserstellung im Krankenhaus genießen zunehmend jene Bereiche, welche die höchsten Kosten verursachen. Automatisch rückt somit der Operationsbereich eines jeden Spitals in den Mittelpunkt einer Wirtschaftlichkeitsanalyse. Die Einführung eines konsequenten OP-Managements kann bei gleich bleibender Versorgungsqualität durch Optimierung der Betriebsabläufe und der Personalstruktur Kostensenkungen bewirken. So lässt sich zum Beispiel durch die Klinik übergreifende Nutzung der Operationssäle Wartezeiten verringern und leer stehende OP-Kapazitäten auf ein Minimum reduzieren. Auch eine prozessorientierte Planung der Abläufe und verbindliche Absprachen zwischen allen Beteiligten können organisatorische Mängel deutlich verringern, um nur zwei Erfolg versprechende Maßnahmen aufzuführen. Es bedarf dazu aber verlässlicher Kennzahlen, um Mängel benennen und sachlich über die Optimierung der Abläufe diskutieren zu können. Ein funktionierendes und akzeptiertes Controllingsystem kann diese Transparenz schaffenden Informationen liefern, vorausgesetzt die erstellten Kennzahlen sind nachvollziehbar, objektiv und steuerungsrelevant. Der Operationsbereich des Spitals existiert seit etwa drei Jahren als relativ autonome Organisationseinheit neben den etablierten Bereichen Ärztlicher Dienst, Pflegedienst und Verwaltung. Er bildet somit die vierte Säule im Spitalorganigramm. Seit März 2005 wird eine OP-Managerin beschäftigt. Sie ist dem Spitaldirektor direkt unterstellt. Zum Operationsbereich gehören die Operations- und Anästhesiepflegeabteilung, die OP-Disposition, die Sterilisation, der OP-Reinigungsdienst und seit kurzem der dem Spital angegliederte Rettungsdienst der umliegenden Gemeinden. Neben der Umsetzung einer Reihe von Veränderungen an der Aufbau- und Ablauforganisation des Operationsbereiches werden große Anstrengungen zur Etablierung eines umfassenden Controllingsystems unternommen. Dazu wurde vor Jahren eine Leistungserfassungssoftware eingeführt, deren Datenbank zunehmend als Basis für eine weiter auszubauende Controllingberichterstattung fungiert. Inzwischen erfassen die Mitarbeitenden der Anästhesie- und Operationspflege sowie des Ärztlichen Dienstes operations- und anästhesiespezifische Zeiten, den Materialverbrauch je Eingriff und verschiedene Leistungspakete. Zurzeit ist man noch nicht in der Lage, die große Vielzahl der Daten vollumfänglich mittels einer Controllingsoftware für die Auswertung aufzubereiten. Einige Fortschritte sind jedoch durch die Einführung einer ersten Ausbaustufe eines OP-Controllings zu verzeichnen. Es werden Kennzahlen wie zum Beispiel die Wechselzeiten zwischen den Operationen, die Auslastung der Operationssäle, die Pünktlichkeit des Operationsbeginns am Morgen und eine ganze Reihe mehr monatlich, quartalsweise und in Zukunft auch jährlich vergleichend ausgewertet und den jeweiligen Interessenten übermittelt. Im Moment werden Erfahrungen gesammelt, welche Informationen in dem monatlichen Controllingbericht anzubieten sind und ob weitere Kennzahlen aufgenommen werden sollen. 2.2, Begründung für die Durchführung des Projektes: Ein zeitnahes Materialcontrolling findet derzeit im OP-Bereich nicht statt. Es ist bisher nicht möglich, die mittels Leistungserfassungssoftware gesammelten Daten in entsprechende steuerungsrelevante Kennzahlen umzuwandeln und zu veröffentlichen. Damit sich das in absehbarer Zukunft ändert, soll eine entsprechende Software beschafft und implementiert werden. Die vorbereitende Evaluation eines passenden Produktes ist erfolgt und wird nachfolgend beschrieben. Der Verantwortliche für das Projekt und Verfasser dieser Diplomarbeit war zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung seit sieben Jahren als diplomierter Pflegefachmann für Anästhesie im beschriebenen Spital angestellt. Seit Januar 2006 wirkt er als Assistent der OP-Managerin zu 20 Prozent im OP-Management mit. Im Rahmen der bis dahin schon sehr erfolgreichen Zusammenarbeit ergab sich die Aufgabenstellung, den Kauf einer Materialcontrollingsoftware methodisch gestützt vorzubereiten. Nach einer ersten Literaturrecherche und einer abklärenden Besprechung mit dem Spitaldirektor, dem Leiter der IT-Abteilung (Informationstechnologie) und der OP-Managerin, wurde folgende Aufgabenstellung konkret formuliert: - Durchführung einer Ist-Analyse zur Feststellung der Ausgangssituation im Operationsbereich beziehungsweise in angrenzenden Bereichen des Spitals. - Benennung der Ziele, die mit der Beschaffung der Software verfolgt werden. - Erarbeitung der Anforderungen an die Software, worauf besonderes Augenmerk gelegt werden muss, da sie den Grundstein für eine erfolgreiche, zielgerichtete Anwendung des Controllingtools im Praxisalltag bilden. - Zusammenfassung aller relevanten Informationen in einem Pflichtenheft, um es an die Anbieterfirmen verschicken zu können. - Erstellung der Bewertungsdokumente, um die eingehenden Offerten nach objektiven Kriterien beurteilen und vergleichen zu können. - Verfassen eines Evaluationsberichtes, um den Entscheidungsträgern des Spitals das Für und Wider der interessantesten Applikationen darstellen zu können. Kauf und Einführung der Controllingsoftware waren im Rahmen der Erstellung der Studie aus zeitlichen Gründen ausdrücklich nicht Bestandteil der Aufgabe. Daher ist dies in diesem Buch auch nicht beschrieben worden. In den sich anschließenden Ausführungen wird zunächst auf die Theorie zu den Themen Materialwirtschaft und Controlling eingegangen, bevor die Beschreibung des Evaluationsprozesses erfolgt. 3, Theoretische Grundlagen zur Materialwirtschaft: Die Bedeutung des betrieblichen Funktionsbereiches Materialwirtschaft muss in einem Krankenhaus anders gewichtet werden, als in einem produzierenden Industriebetrieb mit hohem Automatisierungsgrad. Durch die sehr Personal intensive Behandlung und Betreuung der Patientinnen und Patienten belaufen sich die Aufwendungen für das Personal immerhin auf bis zu 75% der Gesamtkosten eines Spitals (vgl. STADT ZÜRICH 2006). Entsprechend gering ist der Anteil der Materialkosten am Gesamtbudget. Dennoch ist auch im Bereich der Materialwirtschaft eines Krankenhauses ein nennenswertes Rationalisierungs- und Kostensenkungspotential vorhanden. 3.1, Definition und Ziele der Materialwirtschaft: Eine klare Abgrenzung zu den vor allem in der Praxis gebräuchlichen Begriffen Einkauf und Beschaffung gestaltet sich schwierig. So ist zum Beispiel für POOLER: ‘... Purchasing .. one area of materials management ...’ (POOLER 2004, 28). Als Oberbegriff für Einkauf, Beschaffung und Logistik war die Materialwirtschaft lange Zeit in Wissenschaft und Praxis verbreitet. Anderen Ortes wird sie als Teilmenge der Beschaffung verstanden, wenn sie lediglich auf die Sicherstellung der Versorgung mit Material beschränkt ist. Eine komplexere Bedeutung der Materialwirtschaft ergibt sich, wenn sie als Management der Prozesse von der Versorgung bis zur Entsorgung des Materials angesehen wird (vgl. EICHLER 2003, 13 f.). FIETEN prägte den Begriff der integrierten Materialwirtschaft, welche die Gesamtheit aller materialbezogenen Funktionen umfasst. Sie beinhaltet sowohl die Materialversorgung des Unternehmens und des Marktes als auch die Steuerung des Materialflusses von den Lieferanten durch das Unternehmen bis hin zum Kunden (vgl. FIETEN 1986, 36). Demnach vereinigt die integrierte Materialwirtschaft die marktorientierten Aufgaben des Einkaufes mit den versorgungsorientierten Leistungen der Logistik. Sie wird als aktiv gestaltende und nicht nur verwaltende Komponente der betrieblichen Wertschöpfungskette verstanden (vgl. HARTMANN 1993, 23). Exemplarisch wird hier die von LÜDERS verfasste Definition des Begriffes Materialwirtschaft vorgestellt. ‘Die Materialwirtschaft umfasst die Beschaffung und den Umgang mit allen Lieferungen und Leistungen, welche ein Unternehmen für die Produktion und Leistungserstellung benötigt. Klassische materialwirtschaftliche Tätigkeiten sind Einkauf, Bevorratung, Bereitstellung sowie Recycling und Entsorgung. Das Konzept der integrierten Marktwirtschaft propagiert auch eine stärkere Einbindung dieser klassischen materialwirtschaftlichen Tätigkeiten in die betriebliche Wertschöpfungskette...’ (LÜDERS 2004, 27). Die Beschaffung und Bereitstellung des Produktionsfaktors Material ist eine wesentliche Prozessvoraussetzung für die Produktion von Gütern beziehungsweise für die Erbringung von Dienstleistungen in einem Unternehmen. In einer engen Begriffsauffassung von Material ist von Stoffen die Rede, welche in den Produktionsprozess eingehen, um verbraucht zu werden oder als Bestandteil des Erzeugnisses fortzubestehen (vgl. FIETEN 1994, 26). Eine weiter gefasste Begriffsdefinition umschreibt alle Güter der Materialwirtschaft, die zur Produktion erforderlich sind. Dazu zählen Werk-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zulieferteile, Handelswaren, Dienstleistungen sowie Investitions- und Entsorgungsgüter. Das Material verliert im Produktionsprozess seine ursprüngliche Form, seine eigenständige Funktion und die Möglichkeit zu anderweitigem Gebrauch. Auch umgeformte Güter aus Zulieferbetrieben werden zum Material gezählt (vgl. REFA 1985, 62). Zwei wesentliche Hauptziele der Materialwirtschaft bestehen zum einen in der langfristig stabilen Versorgung des Betriebes mit den für die Produktion benötigten qualitativ hochwertigen Beschaffungsgütern. Dies geschieht unter Rücksichtnahme auf aktuelle wirtschaftliche und ökologische Anforderungen, auch in Bezug auf die Entsorgungsaufgaben (vgl. BÜCHNER 2000, 5). Zum anderen soll eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch die Optimierung der mit der Materialbeschaffung verbundenen Kosten bewirkt werden. Dabei kann es leicht zu einem Zielkonflikt in Bezug auf die qualitativen Anforderungen an das beschaffte Material und die Ausschöpfung des Kostensenkungspotentials kommen. Legt ein Betrieb großen Wert auf die Qualität des für die Produktion benötigten Materials, wie es ein Krankenhaus zum Beispiel im Bereich der Patientenversorgung tun soll, müssen Abstriche bei der Kostenminimierung in Kauf genommen werden (vgl. PIONTEK 2004, 31).

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