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International

Miao Yu

Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen in China

Strategien, Chancen und Risiken

ISBN: 978-3-8366-7540-6

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Produktart: Buch
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: 07.2009
AuflagenNr.: 1
Seiten: 128
Abb.: 35
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Aufgrund der zahlreichen Ressourcen, dem vielfältigen Klima, erfolgreichen Reformen und einem seit Jahren durchschnittlichen Wachstum von mehr als neun Prozent ist China zu einem der wichtigsten Produktionsstandorte und Absatzmärkte für ausländische Investoren geworden. China ist zu einem ernstzunehmenden Akteur in Weltwirtschaft und Politik aufgestiegen und hat seinen Platz unter den Handelsnationen gefestigt. Der chinesische Markt konfrontiert deutsche Investoren jedoch mit einer Vielzahl von Herausforderungen: die fremde Kultur, die schwer einschätzbare Mentalität, der Informationsdschungel, das seltsame Vertragsverhältnis etc. Deswegen ist es auch nicht schwer zu verstehen, warum auch in heutiger Zeit die Bearbeitung des chinesischen Marktes durch ausländische Unternehmen mit Risiken behaftet ist, welche es im Tagesgeschäft genauso wie bei der Vorbereitung des Markteintritts in China zu beachten gilt, will man gewinnbringend auf dem chinesischen Markt agieren. Dieses Buch bietet dem Leser in kompakter Form Grundwissen über den chinesischen Markt und über die möglichen Markteintrittsstrategien für deutsche Unternehmen. Dabei werden sowohl geographische Informationen vermittelt als auch wirtschaftliche, gesellschaftliche und rechtliche Aspekte beleuchtet.

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 3, Markteintrittsstrategien allgemein: Nachdem in den vorangegangenen Kapitel die Rahmenbedingungen einer Tätigkeit in der VR China dargestellt wurden, befasst sich diese Kapitel mit den Theorien der Markteintrittsstrategien. Im ersten Abschnitt werden die Gründe der Internationalisierung angesprochen. Im zweiten Abschnitt werden der Markteintritt und das Timing als Teil der Going-International-Strategien betracht und anschließend im dritten Abschnitt die Aufmerksamkeit den verschiedenen Formen der Markteintrittsstrategien, die nach der Intensität der Marktbearbeitung durch das internationalisierende Unternehmen geordnet sind, gewidmet. Hier werden zuerst die Entscheidungsfaktoren zur Marktauswahl, dann die Markteintrittsstrategien allgemein und anschließend der Markteintrittszeitpunkt untersucht. Der Begriff Internationalisierung kann als Zustand oder als Prozess verstanden werden je nach Wahl des Ansatzes. Mit dem Zustand der Internationalisierung soll das Ausmaß der geographischen Verteilung der Leistungserstellung einer Unternehmung zu einem Zeitpunkt bezeichnet werden. Der Prozess der Internationalisierung beschreibt dann die Veränderung der geographischen Verteilung der Produktion mit dazugehörigem Zeitablauf. Die Markteintrittsstrategien sind auch die Basisstrategien der Internationalisierung, die als Wertschöpfungsformen wie vom Export bis zu den Ansiedlungsformen wie Fusion und Akquisition verstanden werden. Die internationalen Unternehmen sind die Unternehmen, für die, die Aktivitäten im Ausland eine wesentliche Rolle spielen . Motive der Internationalisierung: Zusammenfassend können die Antriebskräfte der Internationalisierung vier Motivkategorien zugeordnet werden. Dabei ist zu beachten, dass nicht alle Vorteile vorhanden sein müssen um in einem Unternehmen die Entscheidung für eine Internationalisierung zu fällen: Die Marktchancen des Zielmarktes bestehen für den ausländischen Investor hauptsächlich in der Größe und dem Wachstum beziehungsweise den Absatzmöglichkeiten. Auch andere Faktoren wie geringer Wettbewerb spielen eine Rolle. China als Absatzmarkt wird derzeit als Hauptgrund eines Chinaengagements deutscher Unternehmen wahrgenommen. Die Skalenvorteile ergeben sich aus der Mengenbündelung über Ländergrenzen hinweg. Hier ist besonders die Verteilung der Fixkosten auf eine größere Outputmenge, aber auch der Einsatz effizienterer Technologien in Verbindung mit einer Erhöhung des Produktionsvolumens und der Gewinn von Prozesswissen im Verlauf der Zeit von Bedeutung für das erzielen von Skalenvorteilen. Verbundsvorteile resultieren für ein sich internationalisierendes Unternehmen aus der räumlichen Verteilung der Unternehmensaktivität. Verbundseffekte, welche sich daraus ergeben, sind beispielsweise Risikominimierung infolge eines diversifizierten Geschäftsportfolios oder Lerneffekte welche sich aus der Beschäftigung mit einer fremden Kultur ergeben. Bei Verbundsvorteilen ist hauptsächlich die Betrachtung horizontaler Verbundseffekte von Interesse, da diese in unmittelbarem Zusammenhang mit der Internationalisierung stehen. Standortvorteile als abschließende Motivation für Unternehmen, ergeben sich aus den spezifischen Vorteilen, welche der gewählte Markt bereithält. Diese können entstehen aus Komponenten wie etwas niedrigen Bodenpreisen, steuerlichen Vorteilen, geringem Grad an Arbeitnehmerorganisation, aber auch durch Komponenten wie Agglomerationen oder der Nähe zu wichtigen Rohstofflagerstätten sowie Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften. Firmeninterne Voraussetzungen für die Ermöglichung der Internationalisierung: Wenn sich das Unternehmen zur Aufnahme von Auslandsaktivitäten entschließt, muss zunächst überprüft werden, ob die Voraussetzungen für eine Internationalisierung da sind beziehungsweise die local inertia überwunden werden. Im Kapitel zwei wurden die Chancen und Risiken des chinesischen Marktes analysiert, aber ein Unternehmen muss Stärke und Schwäche von sich selbst und seinen Konkurrenzen auch erkennen können. Es gilt, das Unternehmen zu analysieren und zu überprüfen, ob es Faktoren gibt, mit denen man positive Effekte für eine Internationalisierung erzielen kann. Es ist vor allem wichtig, über genügend Wettbewerbsvorteile auf den bisher bearbeiteten Märkten zu verfügen. Um das Internationalisierungspotential eines Unternehmens bestimmen zu können, muss dessen Management zunächst prüfen, in welchem Umfang die für erfolgreiche Betätigung auf Auslandsmärkten notwendigen Vorraussetzungen gegeben sind. Dabei kommt es vor allem darauf an, das bisherige Führungskonzeption und Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten mit einander vereinbar sind. Des weiteren müssen genügend der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens auf dem bisher bearbeiteten Markt, sich auch auf andere Länder übertragen lassen. Diese Wettbewerbsvorteile können wie folgend aussehen: Technologievorteile in Produkt oder Verfahren Ressourcenvorteile in Management, Personal sowie Finanzen Kapazitätsauslastungsvorteil sowie Standortvorteil im Heimatmarkt. Mit Hilfe eines Scoring-Modells kann man die Bestimmung des Internationalisierungspotenzials verdeutlichen. Das Scoring-Modell bietet eine systematische Auswahl von Alternativen an. Das wichtigste Element für Scoring (punkten) ist die Scorecard (Zählkarte). Um die Methode zu erläutern wird der Prozess anhand von Beispielen im Folgenden dargestellt. In einem Scoring-Modell definiert das Team, was die Vertreter der Funktionsbereiche oder der Projekte anbetrifft, zuerst die Bewertungsgruppen zum Beispiel sind wir gut gegenüber dem Hauptkonkurrenten in China , dann werden Bewertungskriterien ausgewählt wie Wettbewerbsvorteile in der Produkttechnologie , Wettbewerbsvorteile im Management . Danach werden die Gewichtungen der Bewertungskriterien ermittelt, zum Beispiel von +3, sehr große Vorteile bis –3, sehr große Nachteile. Je nach Erfüllungsgrad wird jedem Bewertungskriterium ein bestimmter Punktwert zugeordnet. Die Auswertung erfolgt, in dem die gewichteten Punktsummen zusammengefasst werden. Anhand der Gesamtpunktzahl kann nun die Alternative mit der höchsten Punktzahl ausgewählt werden. Nur wenn man diese Voraussetzungen erfüllt, wird es Zeit, eine Going-International -Strategie zu entwickeln.

Über den Autor

Miao Yu, Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Shenyang von 1994- 98, Nachfolgend Berufstätigkeit in China als Projektvizemanagerin im Bereich internationaler Technologietransfer und Exekutivmanagerin der Abteilung internationale Bildung bei der Liaoning Shiji Gmbh Übersiedlung nach Deutschland im Jahr 2000 Studium der Betriebswirtschaftslehre , Schwerpunkt internationales Management und Marketing an der FH Bonn-Rhein-Sieg / Rheinbach von 2002- 2006 Nach Beendigung des Studiums tätig als Managementtrainee bei der DEUTZ AG Derzeit tätig als Assistentin der Marketingleitung bei VOSS Automotive

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