Für Unternehmen, die in der Branche des Anlagenbaus agieren, ist die Abwicklung von Aufträgen mit wesentlichen finanziellen Risiken verbunden. Darüber hinaus wirkt sich eine nicht termingerechte Fertigstellung oder eine vertragsmäßig vereinbarte, aber nicht erreichte Produktleistung negativ auf die Unternehmensreputation aus und zieht regelmäßig einen Vertrauensverlust nach sich, welcher die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens gefährden kann. Um das Risiko eines Misserfolges im Rahmen der Auftragsabwicklung zu minimieren und eine gezielte Verfolgung der wirtschaftlichen und technischen Ziele zu gewährleisten, empfiehlt sich der Einsatz eines ganzheitlichen Projektmanagements. Ein derartiger Ansatz sichert hierbei sowohl die Verfolgung der primären Zieldimensionen Leistung, Zeit und Kosten, stellt aber auch die Berücksichtigung weiterer erfolgsbestimmender Faktoren sicher, wie die Erfüllung von Qualitätsforderungen, ein gezieltes Risiko- und Chancenmanagement oder die Koordination eigener Kapazitäten. Letzteres weist für Anlagenbauunternehmen eine besondere Signifikanz auf, da für diese die Auftragsabwicklung das Kerngeschäft bildet und somit regelmäßig eine parallele Bearbeitung unterschiedlicher Aufträge vorliegt. Um den optimalen Einsatz der unternehmensinternen Ressourcen zu gewährleisten, ist daher die Bearbeitung eines einzelnen Auftrages in ein auftragsübergreifendes Multiprojektmanagement zu integrieren. Die erfolgreiche Abwicklung eines Auftrages im Anlagenbau basiert, neben einer detaillierten Projektplanung, primär auf der Fähigkeit, gezielt und effektiv auf Veränderungen der Projektumwelt zu reagieren und trotz geänderter Bedingungen weiterhin die Projektziele zu verfolgen. Um dies zu gewährleisten, ist während der gesamten Auftragsbearbeitung ein sich stetig wiederholender und modifizierender Vorgang der Projektdiagnose und -steuerung vorzunehmen. Eine diagnostische Projektsteuerung dient hierbei dazu, zukünftig erwartete oder bereits eingetretene Veränderungen der Projektumwelt zu erkennen und mittels geeigneter Maßnahmen auf diese zu reagieren, um den Projekterfolg weiterhin gewährleisten zu können. Ein strukturiertes und analytisches Vorgehen sichert dabei den Einbezug aller erfolgskritischen Faktoren und führt zu einer Reduzierung des Risikos eines technischen und wirtschaftlichen Misserfolges.

Textprobe: Kapitel 2.1, Begriff und Wesen eines ganzheitlichen Projektmanagements: Das Projektmanagement gewann sowohl als Fachdisziplin, als auch als unternehmerischer Aufgabenbereich in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. Mittlerweile ist die Projektorganisation in vielen Branchen - darunter insbesondere der Anlagenbau - die vorherrschende Arbeitsform. Dabei werden spezielle Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und die Steuerung von Projekten gestellt, da traditionelle Linienorganisationen mit ihrer langfristigen Ausrichtung den Bedürfnissen der Projektbearbeitung nicht genügen. Somit basiert ein ganzheitliches Management vorrangig auf der Ausrichtung hinsichtlich der Zielgrößen Kosten, Zeit und Leistung, aber auch auf Aspekten wie beispielsweise der Leistungsqualität, dem Chancen- und Risikomanagement oder der Ressourcenkoordination zwischen einzelnen Projekten. Ein Projekt stellt hierbei ein Vorhaben dar, durch welches in einem vorgegebenen Zeitraum und unter Nutzung knapper Ressourcen zuvor definierte Ziele erreicht werden sollen. Projekte stellen definitionsgemäß etwas Zusätzliches und Besonderes dar, deren konkrete Bearbeitung geeignete Regelungen und Verfahren erfordert. In Bezug auf den Anlagenbau ist die Definition des Zusätzlichen jedoch in der Regel unzutreffend, da die Projektbearbeitung hierbei das Kerngeschäft darstellt. Die Fachliteratur hat eine große Anzahl von Definitionen für den Begriff des Projektes hervorgebracht. Daher ist es zweckdienlich, eine Abgrenzung anhand der Projektmerkmale vorzunehmen. Diese sind in erster Linie: Zielvorgabe. Neuartigkeit. Komplexität (viele Beteiligte unterschiedlicher Disziplinen). Abgrenzbarkeit (Vorhandensein eines definierten Anfangs und Endes). Zeitliche, finanzielle, personelle oder ähnliche Restriktionen. Bedeutsamkeit (für die projektrealisierende Organisation/Institution). Nicht standardisierbare Wechselbeziehungen in der Ablauforganisation Vielfach wird von verschiedenen Autoren auch das Merkmal Einmaligkeit als Projektattribut angeführt. Da Anlagenbauprojekte allerdings durchaus Ähnlichkeiten mit in der Vergangenheit bereits durchgeführten Projekten aufweisen können und somit über einen Wiederholungscharakter verfügen, wird dieses Merkmal hier nicht aufgeführt.

• Projektmanagement

• Anlagenbau

• Regelkreis

• Diagnostische Steuerung

• Leistungskontrolle

Torben Printz wurde 1978 in Duisburg geboren und absolvierte neben einer Berufsausbildung zum Energieelektroniker sowohl ein Studium der Wirtschaftswissenschaften als auch ein nebenberufliches Studium der Wirtschaftsingenieurswissenschaft. Nach einer Beschäftigung in seinem erlernten Beruf arbeitete er vier Jahre im Bereich Controlling eines global agierenden Anlagenbauunternehmens. Nach dem Abschluss seines ingenieurswissenschaftlichen Studiums wechselte er in den Bereich des Projektmanagements und widmet sich dort seitdem der Abwicklung von Großaufträgen im Gebiet des Tagebaus und der Rohstoffgewinnung.