Fusionen und Unternehmenskäufe (Mergers & Acquisitions) sind für Unternehmen ein beliebtes Mittel, um sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigene Marktposition zu verbessern. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts steigt die Anzahl der Transaktionen in einem Wellenverlauf kontinuierlich an. Dieser Trend wird sich laut einer aktuellen Studie von Ernst & Young auch in den nächsten Jahren fortsetzen. Allerdings lässt sich beobachten, dass ein sehr hoher Prozentsatz von Mergers & Acquisitions in der Vergangenheit als nicht erfolgreich eingestuft wurde. Ziel dieser Arbeit ist es, die aus der Unternehmenskultur resultierenden Gründe für auftretende Probleme bei M&A in der Integrationsphase zu erarbeiten und die Bedeutung der Unternehmenskultur im Post-Merger-Management herauszustellen. Darüber hinaus sollen in der Literatur diskutierte Integrationsmodelle, die die Bedeutung der Unternehmenskultur hervorheben, vorgestellt und ihre Tauglichkeit für die Praxis diskutiert werden.

Textprobe: Kapitel 3.4, Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur: Die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf den Erfolg eines Unternehmens stehen in engem Zusammenhang mit deren Funktionen. Sie unterscheiden sich an Intensität in Abhängigkeit davon, wie stark oder schwach eine Unternehmenskultur ausgeprägt ist. Die wichtigsten positiven Effekte sollen hier noch einmal in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (1997) und Schreyögg (1998) kurz vorgestellt werden: Handlungsorientierung: Starke Unternehmenskulturen vermitteln ein eindeutiges Weltbild und machen damit die Welt für die einzelnen Organisationsmitglieder klar und überschaubar. Durch ihre weitreichende Orientierungsleistung schafft die Unternehmenskultur eine klare Basis für das tägliche Handeln und reduziert komplexe Entscheidungssituationen. Reibungslose Kommunikation: In starken Kulturen besteht ein komplexes Kommunikationsnetzwerk, dass auf gemeinsam geteilten Orientierungsmustern basiert. Signale werden so viel zuverlässiger interpretiert und Informationen weniger verzerrt. Schnelle Entscheidungsfindung: Eine einheitliche Sprache und die allseits akzeptierte Vision des Unternehmens lassen schnelle Einigungen zu oder zumindest tragfähige Kompromisse. Zügige Implementation: Pläne, Projekte und Programme können schnell und wirkungsvoll umgesetzt werden, weil sie auf gemeinsamen Überzeugungen beruhen und eine breite Akzeptanz haben. Geringer Kontrollaufwand: Die Notwendigkeit einer fortlaufenden Überprüfung und Einhaltung der Orientierungsmuster entfällt, weil die Orientierungsmuster von allen Organisationsmitgliedern akzeptiert und verinnerlicht sind. Motivation und Teamgeist: Die orientierungsstiftende Kraft der kulturellen Muster und die gemeinsame Verpflichtung auf die Unternehmensvision führen zu einer hohen Bereitschaft, sich für das Unternehmen zu engagieren und entwickeln ein Zugehörigkeitsgefühl eine Corporate Identity Stabilität: Gemeinsam geteilte Orientierungsmuster reduzieren Angst und bringen Selbstvertrauen und Sicherheit. Es besteht kein Anlass, die Organisation bei Krisen zu verlassen, was die Fluktuationsrate und Fehlzeiten gering hält. Die Mehrzahl der positiven Effekte scheint das Problemlösungsverhalten in Organisationen vorteilhaft zu beeinflussen. Die geschilderten Vorzüge einer Unternehmenskultur sind aber keineswegs so eindeutig und unkompliziert, wie sie bei einer einfachen Betrachtung erscheinen mögen. Im Mergerprozess stehen die Untenehmen Veränderungen gegenüber, die die eigene Unternehmenskultur betreffen und sich klar von alltäglichen Situationen abgrenzen. In diesem Fall können die positiven Effekte auch in negative Effekte umschlagen bzw. es können starken Unternehmenskulturen auch negative Effekte zugesprochen werden. Es sind die Effekte, die meist zur Aufrechterhaltung und Stärkung der eigenen Kultur beitragen und sich gegen die Veränderung stellen. Insbesondere aus dynamischer Sicht, d. h. vor dem Hintergrund einer sich ändernden Umwelt, wie etwa einem Merger, sind diese Effekte von Bedeutung. In Bezug auf die negativen Effekte soll vor allem auf die Tendenz der Abschließung und den Widerstand gegen Änderungen hingewiesen werden. Eine Tendenz zur Abschließung entsteht, weil aufgebaute Wertesysteme und die daraus entstandenen Orientierungsmuster in starken Kulturen leicht zu einer alles beherrschenden Kraft werden können. Kritik, Warnsignale, neue Anforderungen und Chancen werden verdrängt und gezielt überhört. Es wird konsequent an evtl. überholten Werten festgehalten und es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen leicht zu einer geschlossenen Gesellschaft wird. Dies ist der typische Fall von verkrusteten Strukturen, die einen hohen Grad an Inflexibilität aufweisen. In engem Zusammenhang damit steht der Widerstand gegen Veränderungen , wobei Veränderung der kulturellen Rahmenbedingungen oder Regeln zu einem Problem wird. In starken Unternehmenskulturen lehnen Organisationsmitglieder jegliche Änderungen ab, weil sie damit ihre Identität bedroht sehen. Ein solches Verhalten wird begleitet von Starrheit und einer mangelnden Anpassungsfähigkeit. Die kulturellen Werte werden durch die Veränderung bedroht. Aus diesem Grund neigen die Organisationsmitglieder zu einer Abwehrhaltung. Die Unternehmenskultur wirkt als eine unsichtbare Barriere für betrieblichen Wandel und verhindert somit die Umsetzung strategischer Entscheidungen. In Bezug auf die Problematik der Integration bei Mergern sind diese beiden negativen Effekte am gravierendsten. Steinmann/Schreyögg (1997) differenzieren noch weitere Effekte wie Implementationsbarrieren, kollektive Vermeidungshaltung, Kulturdenken oder Mangel an Flexibilität, die sich aber alle aus den beiden oben beschriebenen Effekte ableiten lassen. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle auf die einzelnen Effekte nicht weiter eingegangen werden. Die angesprochenen negativen Effekte weisen darauf hin, dass in Organisationen mit starken Unternehmenskulturen mit heftigen Widerständen bei tiefgreifenden Veränderungen zu rechnen ist. Besonders im Post-Merger-Management ist die Notwendigkeit von Veränderungen durch organisatorische Integration gegeben und es kann ein großes Konfliktpotenzial entstehen. Beide Unternehmen bzw. deren Organisationsmitglieder werden nicht bereit sein, kulturelle Elemente der anderen Kultur zu übernehmen bzw. die eigenen kulturellen Elemente aufzugeben. Dieser Abschnitt hat gezeigt, dass Unternehmenskulturen einen starken Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder haben. Die Unternehmenskultur fungiert als eine Art social glue und hält die Organisation zusammen, stabilisiert sie und reduziert die Angst vor externen Störungen und gibt den Organisationsmitgliedern Sicherheit. Gleichzeitig schottet sie die Organisation aber auch nach außen ab und erschwert dadurch die Anpassung an eine sich ändernde Umwelt. Diese Eigenschaften führen bei M&A in der Integrationsphase dazu, dass es zwischen den Organisationsmitgliedern der Unternehmen zu Konflikten kommt. Auf das Management dieses Konfliktpotenzials wird im nächsten Abschnitt eingegangen. 4.2.1, Kulturkollision: Eine Kulturkollision bei Unternehmenskäufen und Fusionen ist immer dann zu erwarten, wenn der Übernahmekandidat in das Käuferunternehmen integriert werden soll bzw. wenn zwei Unternehmen fusionieren. Buono/Bowditch stellen fest, dass cultural tension and clashes between merging organizations are often the root cause of combinationrelated difficulties. Zunächst zeigt sich eine derartige Konfrontation in den diversen – aus dem Drei-Ebenen-Modell von Schein ableitbaren - kulturellen Artefakten. So können sich die Unternehmen in Abhängigkeit von ihrer Unternehmenskultur unterscheiden in z.B. der Aufbauorganisation, der Ausgestaltung der Informationspolitik, der Organisation der Entscheidungsprozesse, der Form der Entlohnungs- und Beförderungssysteme, der Ausstattung sozialer Einrichtungen, der Architektur und Einrichtung oder auch der Sprachmuster und Rituale. Diese Konfrontation mit fremden Artefakten löst bei den Organisationsmitgliedern einen Kulturschock , bedingt durch die Auseinandersetzung mit fremden, ungewohnten kulturellen Annahmen aus. Wie in Kap. 3.2.2. beschrieben sind Verhaltensweisen oder Werte, die auf anderen kulturellen Grundannahmen basieren unvorstellbar und unfassbar. Infolge des Mergers müssen die Organisationsmitglieder sich aber mit diesen auseinandersetzen und es kommt zum Kulturschock . Der damit einhergehende Versuch der Interpretation von fremden kulturellen Werten und Grundannahmen verursacht Ängste und Unsicherheiten. Es wird dadurch automatisch ein Infragestellen der bisherigen Grundannahmen, Werte und Normen ausgelöst. Die Angst vor dem Verlust der eigenen kulturellen Orientierungsmuster verursacht bei den Organisationsmitgliedern Selbstzweifel und Orientierungslosigkeit. Olbrich (1999) merkt an, dass dieser Zustand meist nur bei den Mitgliedern der akquirierten Organisation auftritt, was sich aus der Machtverteilung der beiden Gesellschaften ergibt. Häufig wird das akquirierende Unternehmen die betriebswirtschaftlichen Belange und auch die kulturellen Muster des Zusammenschlusspartners an die eigenen anpassen. So werden z.B. die Artefakte derart ergänzt, modifiziert, beseitigt oder substituiert, dass sie im Folgenden mit der eigenen (dominanten) Kultur kompatibel sind. Diese einseitige Vorgehensweise ist aber nicht zwangsweise die einzig mögliche, wie sich im weiteren Verlauf zeigen wird. Ein weiteres Phänomen, welches in der Praxis häufig zu beobachten ist und auch auf kulturelle Faktoren zurückzuführen ist, ist das Merger-Syndrom .

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