Wenn man in der heutigen Zeit die Wirtschaftszeitungen aufschlägt, so erschlagen einen oftmals sehr einseitige Meldungen: Konkurse, Übernahmen, Aktienkursverluste, teurer Wirtschaftsstandort Deutschland…. Angesichts des steigenden globalen Drucks scheint es vor allem um deutsche Unternehmen nicht gut bestellt. Noch vor zehn Jahren hätte die PUMA AG in etwa diesem geschilderten Bild entsprochen. Ein absolut nicht wettbewerbsfähiges Markenimage, sinkende Absatzzahlen und ein miserabler Börsenkurs. Heute steht der Konzern fast so häufig wie kein anderer mit positiven Schlagzeilen in den Medien. Zweistellige Umsatzzahlen, Kundenorientierte Unternehmensführung, eine innovative Unternehmensstruktur und der anhaltende Anstieg des Börsenkurses sorgen dafür. Dieser überragende wirtschaftliche Erfolg bietet daher Grund genug, dem Erfolgsgeheimnis der PUMA AG nachzugehen.

Textprobe: Kapitel 4, Erfolgsnachweis und Entwicklung: 4.1, Die Phasen der langfristigen Unternehmensentwicklung: Der Beginn der neunziger Jahre der Puma AG war geprägt durch hohe Verluste, ein ramponiertes Image, permanente Führungskrisen sowie demotivierte und orientierungslose Mitarbeiter. Als der heutige Vorstandsvorsitzende Jochen Zeitz am 1. Mai 1993 sein Amt antrat, war die finanzielle Lage des Unternehmens sehr kritisch. Mit Rückendeckung des schwedischen Großaktionärs Aritmos strukturierte der damals erst 30 Jahre alte Zeitz, welcher zuvor zwei Jahre als Marketingleiter der Puma AG tätig war, das Unternehmen komplett um. Gleich zu Beginn stelle der Vorstand einen ehrgeizigen Drei-Phasen-Plan der langfristigen Unternehmensentwicklung auf. Ziel der ersten Phase der langfristigen Unternehmensentwicklung von 1993 bis 1997 sollte der Aufbau einer starken Finanzposition sein. Der binnen weniger Wochen innerhalb eines kleinen Teams in Tag- und Nachtschichten entwickelte Plan sollte möglichst schnell realisiert werden. In der ersten Phase sollten die drei Stufen Restructuring (1993), Reengineering (1994) und Return to Growth (1995) durchgeführt werden. Die Stufe des Restructuring umfasste vor allem eine radikale Kostensenkung und die Gestaltung einer flexiblen Organisationsstruktur. Durch die Hundred Points of Cost Savings machte der Vorstand schließlich die zukünftige Arbeit bei der Puma AG deutlich. Fortan gab es ausschließlich Economy Class Flüge. Auch das Werbebudget wurde stark heruntergesetzt und eine Spotschaltung auf gerade einmal zehn Sekunden begrenzt. Erste Wirkungen zeigten sich schnell, bereits am Jahresende konnten ein Drittel der Kosten eliminiert werden. Auch wenn es keine wirkliche Rationalisierungswelle gab, so blieben die Mitarbeiter von dieser Neuorganisation nicht unbeeinflusst. Daher gab es fortan nur noch eine dreistufige Hierarchie. Den Vorstand, bestehend aus Jochen Zeitz, Martin Gänsler (damals 42) und Ulrich Heyd (damals 48), sowie Bereichsleiter und Sachbearbeiter. Das Reengineering als zweite für das Jahr 1994 angesetzte Stufe der ersten Phase war vor allem durch eine Überprüfung der Wertschöpfungskette gekennzeichnet. Dabei ging es vor allem um die Abgrenzung wirtschaftlich unrentabler Eigenleistungen in Form von Outsourcing. Folge war eine Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen. Lediglich die Entwicklung von Sportschuhen und das Marketing sind im Unternehmen verblieben. Sämtliche andere Unternehmensbereiche beginnend bei der Produktion bis hin zur Logistik wurden ausgelagert. Für die dritte Stufe des Return to Growth war auch die Veränderung der Eigenkapitalquote ein wichtiger Bestandteil. Während die Eigenkapitalquote 1993 noch bei minus 44 Prozent mit Bankschulden von über 100 Millionen Euro lag, so weißt das Unternehmen heute 54,7 Prozent auf. Den heutigen Erfolg der Puma AG sieht Zeitz vor allem auch in der erfolgreichen Umsetzung der Phase zwei der langfristigen Unternehmensentwicklung begründet. In den Jahren von 1998 bis 2001 wurde stark in die Marke und die Entwicklung der Produkte investiert. Auch wenn der Gewinn über mehrere Jahre stark darunter gelitten hat, gerade diese antizyklischen Investitionen in der damals schwierigen Branchenzeit zahlen sich heute aus. Im Jahr 2002 leitete PUMA die dritte Phase der langfristigen Unternehmensentwicklung, die Ende 2006 abgeschlossen werden soll, ein. Ziel dieser dritten und letzten Phase soll sein, das Potenzial der Marke auszuschöpfen, indem die Begehrtheit der Marke weiter gesteigert und in profitables Wachstum umgewandelt wird. Darüber hinaus hat sich der Konzern zum Ziel gesetzt, die begehrteste Sportlifestylemarke zu werden. 4.2, Finanzentwicklung der letzten zehn Jahre: Betrachtet man den Puma Konzern kennzahlentechnisch rückblickend auf die letzten zehn Jahre, so lassen sich die eben dargestellten Phasen der langfristigen Unternehmensentwicklung deutlich erkennen. Die Jahre zwischen 1994 und 1997 waren sehr stark geprägt durch die Restrukturierung. Die Folgejahre von 1998 bis 2001 werden als Phase der Investitionen ausgewiesen. Wichtigstes Indiz für den Erfolg Pumas der letzten Jahre ist sicherlich der Konzerngewinn. Zwischen 1994 (€ 14,9 Mio.) und 2003 (€ 179,3 Mio.) konnte der Konzerngewinn nach Steuern und Zinsen um ein zwölffaches gesteigert werden.

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