Neu eingestellte Führungskräfte haben ein hohes Risiko zu scheitern: Amerikanischen Studien zufolge verlassen ein Drittel bis die Hälfte von ihnen das Unternehmen innerhalb der ersten 18 Monate wieder. Angesichts der damit verbundenen hohen Kosten rückt die Frage in den Vordergrund, wie die Eingliederung neuer Manager professionell aufgesetzt werden kann. Systematische Personalintegration von Führungskräften, oftmals auch als Onboarding bezeichnet, wird in der betrieblichen Praxis bisher kaum betrieben. Das vorliegende Buch liefert im ersten Teil eine kurze Zusammenschau wesentlicher sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse dazu, wie der Einzelne sich in die Strukturen eines für ihn neuen Unternehmens einfügt. Dazu liefern sowohl die betriebliche Sozialisationsforschung als auch die Leader-Member-Exchange-Theorie der Führung interessante Einblicke. Im zweiten Teil werden dann konkrete Einzelmaßnahmen zur Gestaltung des Onboardings vorgestellt. Dabei wird unterschieden zwischen Maßnahmen der formellen und der informellen Personalintegration. Das formelle Onboarding umfasst alle Aktivitäten, durch die der neue Manager zum einen inhaltlich schnellstmöglich ist auf dem Laufenden ist und zum anderen zügig seine Führungsverantwortung voll übernehmen kann. Entsprechend reicht hier das Maßnahmenspektrum von fachlichen Briefing Sessions zum Einsatz einer Führungs-Balanced-Scorecard. Die informelle Personalintegration dient dazu, die neue Führungskraft zügig mit den kulturellen Besonderheiten des Unternehmens vertraut zu machen und sie in bestehende soziale Netzwerke einzubinden. Die hier betrachteten Maßnahmen umfassen unter anderem Coaching-Ansätze und Mentoring-Programme. In der Praxis häufig anzutreffen ist das Phänomen, dass sich weder das HR-Management noch der Unternehmensbereich, für den der oder die Neue arbeiten wird, sich für den Onboarding-Prozess zuständig sehen. Der dritte Teil des vorliegenden Buches beschäftigt sich daher mit der Frage einer sinnvollen Rollenaufteilung zwischen HR und dem nächsthöheren Vorgesetzten des neuen Managers. Die Quintessenz der vorliegenden Analyse ist klar: Es gibt kein Patentrezept für das Onboarding von Führungskräften. Im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten gilt es vielmehr, bei jeder Manager-Neueinstellung ein entsprechendes Programm zurechtzuschneiden.

Textprobe: Kapitel 3.2, Integration von Mitarbeitern als Prozess des Aufbaus einer Führungsbeziehung: Tritt eine Führungskraft neu in ein Unternehmen ein (oder wechselt sie auch nur die Position innerhalb des Unternehmens), so steht sie vor der Aufgabe, Führungsbeziehungen neu aufzubauen, und zwar in zwei Richtungen: Zum einen zu den unterstellten Mitarbeitern, zum anderen (sofern die Führungskraft nicht den Geschäftsführungsvorsitz innehat) zu ihrem eigenen Vorgesetzten. Innerhalb der Führungsforschung hat sich unter anderem die sog. Leader-Membership-Exchange-Theorie der Führung (LMX-Theorie) mit dem Phänomen des Aufbaus einer Führungsbeziehung befasst. Die LMX-Theorie betrachtet Führung aus einer Beziehungsperspektive: Effektive Führung findet statt, wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter eine Führungs-Partnerschaft entwickeln und von den Vorteilen einer solchen Partnerschaft profitieren. Ausgangspunkt der LMX-Forschung waren Untersuchungen zur Sozialisation am Arbeitsplatz. Diese frühen Studien zeigten, dass viele Führungsprozesse in einem dyadischen Kontext stattfinden: Führungsverhalten und dessen Wirksamkeit variiert in Abhängigkeit von den beteiligten Personen. Der Ansatz der LMX-Theorie ist hierbei präskriptiv und nicht rein deskriptiv: Führung wird nicht als qua Disziplinarmacht legitimierte Weitergabe von Weisungen des Vorgesetzten an die ihm unterstellten Mitarbeiter verstanden, sondern als Angebot zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit letzteres wird als Modell des Leadership Making bezeichnet. Das Modell des Leadership Making beschreibt drei Stadien der Entstehung einer Führungsbeziehung, wobei nicht alle Führungsbeziehungen diesen Zyklus komplett durchlaufen. Das erste Stadium ist gekennzeichnet durch limitierte Interaktionen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, so dass sich die Interaktionspartner wie Fremde begegnen. Der Austausch hält sich in den vertraglich vereinbarten Schranken und ist durch eine Mentalität des Cash und Carry gekennzeichnet. Diese Art der Beziehung steht in Analogie zu dem von Bass ausgearbeiteten Modell der transaktionalen Führerschaft in dem Sinne, dass der Austausch auf der Weisungsbefugnis des Vorgesetzten besteht. Entsprechend ist die Motivation des unterstellten Mitarbeiters durch Eigeninteresse gekennzeichnet. Graen und Uhl-Bien gehen davon aus, dass in der ersten Phase der Entstehung einer Führungsbeziehung einer der Partner ein Angebot zur Vertiefung der Arbeitsbeziehung durch karriereorientierten sozialen Austausch gemacht und dieses Angebot im zweiten Schritt auch angenommen werden muss. Wird dieser Schritt vollzogen, erreicht die Führungsbeziehung das zweite Reifestadium. Dieses Stadium ist gekennzeichnet durch einen vermehrten Austausch von Ressourcen und Informationen, der dann nicht mehr allein arbeitsbezogen, sondern auch persönlicher Natur ist. Allerdings ist diese Phase als Testphase zu betrachten, in deren Rahmen die Beteiligten die direkte Reziprozität von gewährten Vorteilen wichtig ist. Der Übergang zur dritten Phase ist dann ein fließender: Wenn der Austausch zwischen den Beteiligten einer Führungsbeziehung durch gegenseitige Loyalität und Unterstützung geprägt ist und gewährte Vorteile nicht unmittelbar durch Rück-Gewährung von Vorteilen abgegolten werden müssen, spricht man von einer reifen Partnerschaft. Die empirische Befundlage zu den beschriebenen Zusammenhängen der LMX-Theorie ist gemischt. Kritisch gesehen wird unter anderem, dass die LMX-Theorie von einer hohen Anzahl an Vorbedingungen abhängig ist und eine Vielzahl von individuellen und organisationalen Ergebnisfaktoren beeinflusst attestiert der LMX-Theorie allerdings eine plausible und anregende Grundidee, weshalb sie trotz gewisser Unzulänglichkeiten im Kontext der vorliegenden Arbeit als theoretische Grundlage herangezogen werden soll. 3.3, Kritische Würdigung des theoretischen Fundaments: Die vorangehend dargestellten theoretischen Grundlagen haben deutlich gemacht, dass zur Erklärung der Führungskräfte-Integration keine einheitliche Theorie herangezogen werden kann, sondern Anleihen bei verschiedenen Theorien und Modellen gemacht werden müssen: So finden sich innerhalb der Soziologie, die gut gesicherte Aussagen zur Sozialisation von neuen Mitarbeitern machen kann, keine soziologischen Arbeiten, die sich mit den Spezifika der Eingliederung von Führungskräften auseinandersetzen. Entsprechend sind die hierzu vorliegenden Arbeiten noch nicht zahlreich. Die Distanztheorie der Führung liefert zu diesem Teilaspekt der behandelten Thematik interessante Einsichten. Allerdings ist dieses Paradigma vergleichsweise jung und hat erst eine begrenzte Anzahl an Forschungsarbeiten hervorgebracht. Im Sinne des kritischen Rationalismus als der der Verhaltenstheorie grundlegende Wissenschaftsauffassung ist ein solches Nebeneinander an Erklärungsansätzen durchaus gewünscht und nicht als irreführend abzulehnen. Ein solcher Ideenpluralismus bildet erst die Basis für Erkenntnisfortschritt, indem wissenschaftlich etablierte Denkansätze anhand neuer theoretischer Perspektiven in Frage gestellt werden können.

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Dr. Anne-Katrin Haubold, Jahrgang 1975, ist als Topic Manager Organisation bei einer großen strategischen Unternehmensberatung tätig. Als Diplom-Psychologin und Diplom-Kauffrau beschäftigt sie sich seit zehn Jahren mit Fragen der strategischen Ausrichtung der HR-Arbeit und der Optimierung von Organisationsstrukturen. Ihr Interesse gilt der Analyse betriebswirtschaftlicher Probleme aus der sozialwissenschaftlichen Perspektive: Erkenntnisse aus der Sozialisations- und Gruppenforschung liefern die Grundlage, um eine Reihe ökonomische Fehlschläge zu erklären. So entstand 2005 eine Arbeit zur Integration von Akquisitionen – eine mitarbeiterorientierte Analyse, bei der es um Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Unternehmensakquisitionen ging. Im vorliegenden Buch werden aktuelle sozialwissenschaftliche Erkenntnisse zur Erläuterung eines anderen ökonomischen Missstandes herangezogen: Nämlich der hohen Eigenkündigungsrate neu eingestellter Führungskräfte.