NSN (Nokia Siemens Networks) ist als Anbieter von End-to-End Lösungen für Mobilfunktechnologie weltweit vertreten. Unternehmen wie NSN, die qualitativ hochwertige Produkte und Leistungen anbieten, werden zunehmend Ihrer Differenzierungswahrnehmung beraubt. Nur durch kundenindividuelle Lösungen und Services kann dieses Problem gelöst werden. Diese erfordert persönliche Kundenbindung um dessen Bedürfnisse und Anforderungen zu identifizieren und gilt demzufolge als zentraler Erfolgsfaktor, um im Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Es stehen bereits viele Kunden- und Produktinformationen zur Verfügung, dennoch fühlen sich die Mitarbeiter schlecht informiert, da eine mangelnde Transparenz über dieses Wissen im Unternehmen herrscht. Um die Kommunikation und den Informationsfluss im Vertrieb zu verbessern, wurde Anfang 2009 eine globale Business Community von NSN entwickelt. Durch diese Konsolidierung mehrerer Business Units in eine einzige Applikation, besteht die übergreifende Kommunikation von Business Unit zu Business Unit. Nach der derzeitigen Bewertung von Web 2.0 Communities klinkt dieser Ansatz sehr vielversprechend. Doch ob die Business Community einen Nutzen zum Wissensmanagement beiträgt, ist fragwürdig.

Textprobe: Kapitel 3, Virtuelle Communities: Die Überschrift dieses Kapitels bedarf zunächst eine einführende Erläuterung des Begriffs ‚Virtuelle Communities‘. In der für diese Arbeit vorliegenden wissenschaftlichen Literatur lässt sich keine einheitliche Definition finden, da eine Vielzahl von Synonymen verwendet wird. Unter anderem werden virtuellen Gemeinschaften, Social Networks, Web-Communities, Portale oder virtuelle Gruppen benannt. Reichwald beschreibt beispielsweise virtuelle Communities, als technologische Webplattform und Kommunikationsraum sowie Gemeinschaft von Personen die regelmäßig kommunizieren. Herstatt und Sander ergänzen diese Beschreibung durch regelmäßige Kommunikation ohne gemeinsames spezielles Ziel. Teichert/Rost/von Wartburg heben zudem die räumliche und zeitliche Überbrückung von Distanzen hervor. Es zeigt sich also eine Vielzahl von unterschiedlichen Interpretationen. Allerdings lassen sich anhand von Themenschwerpunkten verschiedene Arten näher beschreiben. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass es sich bei allen Arten um technologische netzwerkbasierende Communities handelt und nicht um reale face-to-face Gemeinschaften. Daher wird im Weiteren der Begriff Community für alle diese Gemeinschaften verwendet. 3.1, Was versteht man unter Communities: Anders als im normalen oder herkömmlichen eher passiven Lernen, geht es beim Wissensmanagement um anwendbares und tief greifendes Wissen aktiv zu erwerben. Das machen Communities möglich, indem sie Raum für Lernprozesse, die in sozialer Interaktion geführt werden, bieten. Communities sind ein Zusammenschluss von Menschen mit gemeinsamen Interessen, die untereinander auf computervermitteltem Wege, regelmäßig Informationen austauschen und Kontakte knüpfen. Durch die Flächendeckung des Internets ist dieser Austausch zeit- und ortsunabhängig. Durch die Einnahme verschiedener Perspektiven kann die Lösung eines Problems, durch Kommunikation und Kooperation mit anderen Lernenden oder Experten gefördert werden. Dennoch gibt es im Rahmen der Kommunikation zwei unterschiedliche Formen. Die asynchrone (zeitversetzt, bspw. Email) Kommunikation und synchrone (zeitgleich, bspw. Chat) Kommunikation. 3.2, Arten virtueller Communities: Die folgenden Kapitel zeigen eine kleine Auswahl von Communities im beruflichen Umfeld mit einem Beispiel zu jeder Art. Der Umfang dieser Arbeit lässt keine detaillierte Beschreibung jeder bekannten Community zu, ebenso können die hier angesprochenen Arten nicht umfassend beschrieben werden. Eine Garantie der Vollständigkeit ist daher nicht gegeben. Dennoch wird ersichtlich, welche verschiedenen Zielgruppen einen Nutzen daraus ziehen können. 3.2.1, Community of Practice (CoP): Ein erster Unterschied zur normalen Community, wie von Herstatt und Sander einleitend beschrieben wurde, zeigt sich darin, dass es sich hierbei um eine zielorientiert Variante handelt. Das oberste Ziel der CoP liegt im gemeinsamen lernen, arbeiten und der Wissensentwicklung. Des Weiteren ergeben sich die Lerninhalte aus den praktischen Erfahrungen und situativen Aktivitäten, welche an wechselseitige, freiwillige und regelmäßig stattfindende Beziehungen gebunden sind. Überwiegend wird von Menschen mit ähnlichen Tätigkeiten und Aufgaben meist im beruflichen Umfeld (Expertenportal oder Informationsportal) gesprochen, was aber nicht grundsätzlich der Fall sein muss. Winkler spezifiziert die CoP, entweder als selbst organisiert, ohne Einfluss der Organisation oder von außen initiiert, demnach von der Geschäftsleitung unterstützt. Dadurch besteht auch, wie im Folgenden beschrieben, die Möglichkeit strukturübergreifend die CoP in Unternehmen zu integrieren. -Innerhalb der Organisation: Wiederkehrende Probleme aus der Organisation werden gespeichert und bei Bedarf wieder vor geholt. -Zwischen Abteilungen: Informationen werden übergreifend verteilt. Besonders geeignet im Vertrieb. -Zwischen Unternehmen: Lieferanten/Käufer schnell verändernder Branchen zur Bereitstellung von Produktbeschreibungen oder schnell anzupassenden Preisen. Je nach Umfang des Themengebiets kann eine CoP aus wenigen Einzelnen bis mehreren Tausend Mitgliedern bestehen. Wodurch sich auch bestimmte Personengruppen der Communities bestimmen lassen. -Core Group: Stark involviert, pers. Engagement. -Full Membership: Fachexperten. -Peripheral Participation: Weniger involviert, Neulinge. -Transactional: Gelegenheits-Mitglieder mit Interaktion. -Passiv Access: Leser, Mitglieder ohne Eingriff. Gegenüber formalen und hierarchisch aufgestellten Organisationsformen versprechen CoP einige Vorteile. Einerseits bezüglich des Lernens durch praktische Erfahrungen (Wissensgenerierung), andererseits hinsichtlich der Verwertbarkeit dieses Wissens (Innovationsfähigkeit). Bei der Betrachtung der Personengruppen wird deutlich, dass der Erfolg der CoP vom Wissensstand der einzelnen Mitglieder abhängig ist. Daher ist es wichtig, dass Fachexperten vertreten sind und sich dadurch auch eine Balance zwischen Wissensnachfrage und Wissensangebot bildet. Zum anderen besteht eine besondere Relevanz zu den individuellen Zielen der Mitglieder, die für die Motivation und das Engagement ausschlaggebend sind. Bei der von der Geschäftsleitung initiierten CoP, stellt sich eine größere Herausforderung dar, da Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme motiviert werden müssen. Um den Mitgliedern innerhalb einer CoP eine Identität zu geben, werden verschiedene Kommunikationsinstrumente und Funktionalitäten zur Verfügung gestellt. Genutzt werden vor allem Diskussionsforen, Email-Verteilerlisten, Dokumentenmanagementsysteme sowie Telefonverzeichnisse. Videokonferenzen oder Net-Meetings werden eher weniger integriert. Die Aufbereitung des Datenmaterials, welches den Teilnehmern zu Verfügung gestellt wird bzw. das Pflegen von Inhalten (Content), Mitgliederkonten und Diskussionsforen, wird auf bestimmte Rollen verteilt. Je nach Größe einer CoP werden bestimmte zielgerichtete Aufgaben Administratoren und Moderatoren zugewiesen, dessen Intensität und Fokus maßgeblich für den Erfolg verantwortlich ist. Der wertbringende Vorteil besteht hier vor allem durch die Reduzierung der Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter, Beschleunigung bei der Bearbeitung von Kundenanfragen, Verringerung von Doppelarbeit und Entwicklung neuer Ideen für Produkte oder Dienstleistungen. Beispiel: Seit November 2008 bietet Lufthansa Ihren Kunden, Experten und Partnern in der Geschäftsreisebranche eine CoP für den Austausch von Markt- und Brancheninformationen. Unter www.airpluscommunity.com soll der Dialog vorwiegend für Travel Manager, Geschäftsreisende und Reisebüros verbessert werden. Die CoP bietet neben Diskussionsforen, welches von jedem Visitor (Besucher) beschrieben werden kann und durch Moderatoren geprüft und dann freigegeben wird, auch ein umfangreichen News Bereich, der nur von Moderatoren administriert wird. Außerdem bietet ein RSS-Feed, Event Kalender und eine Rating Funktion, weitere Möglichkeiten für Kommunikations- und Informationswege.

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Andé Ullmann wurde 1974 in Rendsburg (Schleswig Holstein) geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaft mit der Fachrichtung IT-Management an der School of Management and Innovation (SMI) schloss der Autor im Jahr 2009 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Business Administration (BBA). Bereits während des Studiums sammelte er umfassende praktische Erfahrungen in der IT und Berater Branche. Fasziniert von der Medien Kommunikation machte der Autor seinen Master of Arts im Fachbereich Internationale Medien Kommunikation an dem Sprachen und Dolmetscher Institut in München. Als externer Projektleiter bei NSN wurde er zu diesem Buch motiviert. Heute ist er Geschäftsführer der Firma Pro-Medial, welche sich mit der Beratung von KMU im den Bereichen Webtechnologien und Online Marketing beschäftigt.