Widerstände gegen Veränderungsprozesse sind kein Hindernis, sondern ein Spiegel der Unternehmenskultur. Dieses Buch zeigt praxisnah, wie Unternehmen durch transparente, frühzeitige und zielgerichtete Kommunikation die Akzeptanz von Veränderungen steigern können. Es liefert Methoden und Handlungsempfehlungen zum Umgang mit Widerständen und zeigt, wie Veränderungsprojekte erfolgreich gestaltet werden können. Experteninterviews zeigen, dass Widerstände in verschiedenen Formen auftreten und eine natürliche Reaktion auf Veränderungsprozesse darstellen. Der Entwicklungsprozess einer Immobilienorganisation wird nach dem Phasenmodell von Lewin unter Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren nach Doppler/Lauterburg skizziert. Dabei werden die spezifischen Herausforderungen von Immobilienorganisationen sowie die Bedeutung und Anlässe für deren Entwicklung besonders berücksichtigt. Dieses Buch konzentriert sich darauf, wie man Widerstände bei Veränderungsprozessen verringern kann. Eine quantitative Studie analysiert die Erwartungen der Mitarbeitenden. Daraus werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, wie mit Widerständen bei Organisationsentwicklungen umgegangen werden soll. Zusätzlich wird aufgeführt, wie diese Widerstände nachhaltig wirtschaftlich sinnvoll genutzt werden können. Dieses Buch ist ein unverzichtbarer Leitfaden für Organisationsentwickler, Führungskräfte und Berater.

Textprobe: Zielstellung dieser Studie Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung. Aufgrund der immer schneller werdenden wirtschaftlichen Entwicklungen sehen sich Unternehmen da-zu gezwungen, sich konstant zu verändern und den neuen Gegebenheiten anzupassen. Unternehmerischen Veränderungen gehen häufig mit Widerständen bei den Mitarbeitenden einher. Diese Studie thematisiert Widerstände gegen Veränderungsprozesse am Beispiel der Entwicklung einer Immobilienorganisation. Sie beleuchtet den Veränderungsprozess am theoretischen Modell und analysiert die Formen des Widerstands. Im Mittelpunkt dieser Untersuchung steht die Frage, wie Widerstände gegen Veränderungsprozesse verringert werden können. Die Theorie geht davon aus, dass Widerstände gegen Veränderungsprozesse verringert werden, wenn die Mitarbeitenden die Notwendigkeit der Veränderung verstehen. Außerdem wird die Partizipation im Veränderungsprozess als ein wesentlicher Einflussfaktor auf den Veränderungserfolg und der Ausprägung von Widerständen beschrieben. Doppler und Lauterburg vertreten die Ansicht, dass mit zunehmender Einbindung der Betroffenen die Akzeptanz gegenüber Veränderungen steigt. Mitarbeitende, die von der Veränderung nicht betroffen sind, haben gemäß der Ansicht von Doppler und Lauterburg hingegen nicht die Erwartungshaltung, eingebunden zu werden. Wie Information und Partizipation mit Widerständen ge-gen Veränderungsprozesse in der Praxis zusammenhängen, wird vorab qualitativ in Tiefeninterviews und anschließend in einer quantitativ-empirischen Studie erforscht. In den Interviews berichten Experten über ihre Erfahrungen in Veränderungsprojekten, welche sie betreut haben. In der quantitativ-empirischen Studie wurden Berufstätige zu ihren Erlebnissen und Meinungen im Kontext zu Veränderungen bei ihrem Arbeitgeber anhand eines Online-Fragebogens anonym befragt. Basierend auf der Gegenüberstellung von Theorie und Praxis werden in dieser Untersuchung Handlungsempfehlungen abgeleitet, um bei zukünftigen Organisationsentwicklungen den Umgang mit Widerständen effektiv und effizient zu gestalten. Die Forschungsergebnisse und Handlungsempfehlungen sollen Führungskräfte Impulse geben, wie sie Veränderungsprojekte erfolgreich und akzeptiert umsetzen können. Eine Vorstudie: Erfahrungsberichte zu Widerständen gegen Veränderungsprozesse Der Ablauf und die Form der Vorstudie Warum es wichtig ist, sich mit Widerständen gegen Veränderungsprozesse zu be-schäftigen, wird in den nachfolgenden Tiefeninterviews deutlich. Das Tiefeninterview ist eine qualitativ-empirische Forschungsmethode, welche sich dazu eignet, Zusammenhänge und Ursachen für konkretes Verhalten zu erfassen. Dem Befragten werden in einem Tiefeninterview keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Üblicherweise werden 10 bis 40 Tiefeninterviews durchgeführt, welche in Abhängigkeit des Themas zwischen 30 und 120 Minuten dauern. Aufgrund der Antwortindividualität ist die gewählte qualitativ-empirische Forschungsmethode als Vorstudie besonders geeignet. Im Vergleich zu einem Interview mit streng vorgegebenem Fragebogen ist es möglich, im Gesprächsverlauf auf bestimmte Themen näher einzugehen als vorab geplant. Verständnis- und andere Rückfragen können direkt gestellt und geklärt werden. Außerdem kann der Forscher dadurch erkennen, welche Themenschwerpunkte er bei seinen weiteren Untersuchungen setzen sollte. Es wurden drei Experten aus unterschiedlichen Bereichen anhand eines Interviewleitfadens etwa eine Stunde lang befragt. Das Interview entsprach einem offenen Gesprächsverlauf. Der Leitfaden enthielt Fragen zum Experten selbst, dem betreuten Veränderungsprojekt, seinem Vorgehen und Erfahrungen mit Mitarbeitenden, die das Veränderungsprojekt betreffen. Die Interviews wurden zeitgleich zur Durchführung transkribiert. Das Transkript wurde im Anschluss durch den Interviewer aufbereitet und dem Experten zur Verfügung gestellt. Der Experte konnte dadurch Inhalte entfernen und bei Bedarf berichtigen. Die Transkripte sind dem Anhang dieser Studie zu entnehmen. Das Ziel von 10 bis 40 Tiefeninterviews wurde nicht erreicht. Diese Vorstudie sollte jedoch einen Einblick über die Erscheinungsformen von Widerständen in der Praxis geben, um Themenschwerpunkte für die weitere Forschung dieser Untersuchung abzuleiten. Diese Erkenntnisse wurden gewonnen. Die Vorstellung der befragten Teilnehmenden Alle drei interviewten Experten haben sich aufgrund der sensiblen Inhalte dazu entschlossen, anonymisiert genannt zu werden zu wollen. Ihre Namen werden da-her mit ihren Initialen abgekürzt. Die Experten betreuen unterschiedliche Veränderungsprojekte und arbeiten eng mit Menschen aus Unternehmen zusammen, die sich mit einer anstehenden Veränderung beschäftigen. Die Interviewten verfügen über mindestens fünf Jahre Er-fahrung in leitenden Funktionen, der Experte C.Z. hat eine Berufserfahrung von über 20 Jahren im Bereich Beratung zu Organisations- und Prozessentwicklung. Der Experte L.H. ist ebenfalls als Berater tätig. Sein Beratungsschwerpunkt liegt in der Entwicklung von Flächen, Liegenschaften und Städte. Der Experte M.S. ist Teamleiter in einem Industriebetrieb der Maschinen- und Anlagenbranche. Warum man sich mit dem Phänomen von Widerständen gegen Veränderungsprozesse grundsätzlich beschäftigen sollte In den Interviews wird deutlich, dass Widerstände unabhängig des Veränderungsvorhabens auftreten können. Dabei ist es irrelevant, ob es sich um die Einführung einer neuen IT-Software, und eine Entwicklung eines Stadtquartiers oder der Ent-wicklung einer Immobilienorganisation handelt. Die Experten berichten, dass ihre betreuten Veränderungsprozesse verschiedene Phasen durchliefen. Hierbei können bereits in der anfänglichen Planungs- und Konzeptionsphase Widerstände in Form von verbalen Äußerungen stattfinden, beispielsweise auf einer öffentlichen Bürgerbeteiligung eines Flächenentwicklungsprojektes. Ebenfalls kann es sein, dass die Veränderung trotz abgeschlossener Implementierung von den Beteiligten abgelehnt wird, wie bei der Einführung der neuen IT-Software. Es ist auch möglich, dass Widerstände im laufenden Projekt innerhalb des Projektteams auftreten. Der Experte C.Z. berichtet, dass in einem seiner Projekte ein Teammitglied festgestellt hatte, dass es von der Änderung betroffen ist und dadurch möglicherweise seinen Arbeitsplatz verliert. Es wird deutlich, dass Widerstände in unterschiedlichen Phasen der Veränderung, bei unterschiedlichen Personengruppen und in unterschiedlicher Erscheinungsform auftreten und mit Emotionen verbunden sind. Es ist auch möglich, dass man-chen Menschen zum Zeitpunkt der Konzeption oder anfänglichen Umsetzung nicht bewusst ist, dass sie von der Veränderung betroffen sein werden oder sie sich nicht für die Veränderung interessieren. Dies wird im Beispiel der Beobachtungen des Experten L.H. deutlich, da die jüngere Altersgruppe bei Bürgerbeteiligungen von Stadtentwicklungen häufig nicht teilnehmen, obwohl sie von der Veränderung am längsten betroffen sind. Den Berichten zufolge wird ebenfalls deutlich, dass Widerstände das Veränderungsvorhaben beeinflussen. Der Experte C.Z. berichtet, dass seiner Erfahrung zu-folge Widerstände das Ergebnis des Veränderungsvorhabens inhaltlich beeinflussen, zeitlich verzögern oder selten verhindern kann. Es ist daher für ein erfolgreiches Veränderungsvorhaben unerlässlich, sich über die Einflussmöglichkeiten der Interessengruppen bewusst zu sein und frühzeitig Maßnahmen umzusetzen, wie Widerstände verhindert oder verringert werden können. Widerstände bei der Entwicklung von Immobilienorganisationen Um eine Veränderung zu initiieren, muss dem Auftraggeber die Notwendigkeit deutlich sein, andernfalls wird er das Veränderungsprojekt nicht starten oder abbrechen. Jedoch fokussieren sich Industrieunternehmen den Erfahrungen des Experten C.Z. zufolge eher auf Produktionsoptimierungen als auf die Entwicklung ihrer Immobilienorganisation. Unternehmen konzentrieren sich auf ihren Kernpro-zess. Die Immobilienorganisation stellt für ein Industriebetrieb nur einen Unterstützungsprozess dar. Dieser beeinflusst allerdings mit ihrem strukturellen Aufbau und ihrer Prozessqualität den Produktionsprozess des Industriebetriebs. Außerdem stellen Immobilien grundsätzlich hohe Vermögenswerte in der Bilanz dar, welche sich auf die Bilanzkennzahlen auswirken. Demnach ist es der Ansicht des Experten sowie seinen betreuten, namhaften Industriebetrieben unabdingbar, sich professionell und strategisch um ihre Immobilienorganisation zu kümmern. Um den Nutzen einer Veränderung darzustellen, wird häufig die Ist-Situation mit der Soll-Situation verglichen und dabei analysiert, welche Vorteile generiert werden können. Am Beispiel der Professionalisierung der Immobilienorganisation ist es oft schwierig, den Nutzen monetär zu bewerten, da die Daten häufig intransparent erfasst sind. Ebenfalls berichtet der Experte von der operativen Ebene des Kunden. Sobald Mitarbeitende erkennen, dass sie von der Veränderung betroffen sind, empfinden sie die Situation grundsätzlich als Gefahr und leisten Widerstand. Dies kann auch der Fall sein, wenn sich ihre Arbeitsbedingungen oder -umgebung wesentlich verändert, wie am Beispiel des klassischen Hausmeisters, der bisher regelmäßig in den Gebäuden unterwegs war und zukünftig nur noch im Büro Dienstleister koordinieren soll. Manche empfinden die Veränderung als positive Weiterentwicklung der eigenen Person, andere wollen oder können die Veränderung nicht akzeptieren. Hier wird deutlich, dass die Zeit ein elementarer Faktor bei der Entwicklung einer Immobilienorganisation darstellt. Nur wenn ausreichend Zeit für die Entwicklung vorgesehen ist, kann ein Personalüberleitungskonzept sensibel über mehrere Jahre stattfinden. Veränderungsprozesse in Organisationen Die Bedeutung der Organisation Der Begriff Organisation weist unterschiedliche Inhalte auf. Er kann sowohl institutionell als auch im Sinne einer strukturellen oder prozessualen Ordnung interpretiert werden. Die Organisation kann als Synonym für Institution verwendet werden. Eine Institution ist eine öffentliche oder staatliche Einrichtung. Unter Organisation wird weiter eine Ordnung von dauerhaften Regelungen verstanden. Die Organisation entspricht hier dem Gegensatz zur Disposition, welche Einzelfallentscheidungen umfasst. Das Verb organisieren beschreibt, zukünftige Tätigkeiten zu ordnen. Bei der betrieblichen Organisation wird zwischen der Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Als Aufbauorganisation wird der strukturelle Aufbau eines Unternehmens bezeichnet, wodurch Organisation im institutionellen Sinne verstanden wird. Die Ablauforganisation beschreibt hingegen die Regelungen zu den Arbeits-prozessen. Im Folgenden ist der Organisationsbegriff vom Kontext abhängig und beschreibt dabei immer eine gewisse Ordnung. Die Organisationsentwicklung Begriffsdefinition Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung ist ein längerfristiger Veränderungsprozess, welcher ein Unternehmen ganzheitlich mitsamt seiner Belegschaft betrifft. Die Belegschaft wirkt bei der Lösungsfindung aktiv mit und gestaltet den Wandel proaktiv. Die Einbindung der Mitarbeitenden trägt in der Organisationsentwicklung eine große Bedeutung, da die Veränderungsprozesse von den Mitarbeitenden selbst gelenkt und bearbeitet werden sollen. Ziel der Organisationsentwicklung ist es, die Arbeitswelt zu humanisieren und gleichzeitig die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Der Lösungsansatz liegt hierbei darin, dass die Individuen ihre Persönlichkeit und ihre Fähigkeiten im Zusammenhang mit ihrer Arbeit entfalten und dadurch produktiver arbeiten. Abgrenzung zum Change-Management Der Begriff Change-Management wird heutzutage umgangssprachlich gleichgesetzt mit dem Begriff der Organisationsentwicklung. Beide befassen sich mit Veränderungen im Unternehmen, jedoch unterscheiden sie sich in der Dauer und im Umfang der Veränderungen. Die Organisationsentwicklung ist mittel- bis langfristig angelegt und zielt auf eine substanzielle, ganzheitliche Veränderung im Unternehmen. Change-Management berücksichtigt kurz- bis mittelfristige, punktuelle Optimierungen wie Kostensenkung oder neue Technologie. Die Komplexität und Ganzheitlichkeit des Unternehmens werden beim Change-Management weniger betrachtet als bei der Organisationsentwicklung. Ursachen für Veränderungen der Organisation Unter der Annahme der Unternehmensfortführung als oberstes Unternehmensziel wird sich ein Unternehmen immer dann verändern, wenn sich Rahmenbedingungen ändern, die sein eigenes wirtschaftliches Handeln beeinflussen. Diese Rahmenbedingungen lassen sich in externe und interne Einflussfaktoren differenzieren. Externe Einflussfaktoren liegen in der Unternehmensumwelt. Um sie systematisch zu erfassen, bietet sich die PESTEL-Analyse an. Dabei werden politische, wirtschaftliche, sozio-kulturelle, technologische, ökologisch-geografische und rechtliche Einflussfaktoren analysiert. Interne Einflussfaktoren basieren hingegen auf sozialen Dimensionen und treten meist im Bereich der Unternehmenskultur auf, wie beispielsweise das Betriebsklima oder die Führungskultur. Die Hauptursachen für Organisationsentwicklungen können auf drei Faktoren zu-rückgeführt werden: - Ressource Zeit verknappt sich - Ressource Geld verknappt sich - Komplexität steigt exponentiell. Raschere Produktinnovationen mit kürzeren Produktlebenszyklen sorgen dafür, dass Unternehmen immer weniger Zeit verbleibt, ihre eigenen Produkte zu entwickeln, um weiterhin am Markt bestehen zu bleiben. Die zunehmende Vernetzung sorgt zusätzlich dafür, dass die Markttransparenz steigt und somit auch der Wettbewerb. Der Leistungs- und Kostenoptimierung wird daher eine immer größere Bedeutung zugeschrieben. Die Organisationsentwicklung kann in Abhängigkeit des veränderten Einflussfaktors entweder proaktiv oder reaktiv umgesetzt werden.

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Tanja Glaser begann ihre berufliche Laufbahn mit einer Ausbildung zur Industriekauffrau bei einem Automobilzulieferer im Schwarzwald. Nach erfolgreichem Abschluss arbeitete sie Vollzeit als Sachbearbeiterin in der Logistikabteilung, sorgte für einen einwandfreien Materialfluss und optimierte Lagerbestände. Parallel zu ihrer Arbeit absolvierte sie ein Abendstudium zur Betriebswirtin VWA bei der VWA Freiburg. 2022 zog sie nach Stuttgart, wo sie ihr berufsbegleitendes Bachelorstudium im Bereich Betriebswirtschaftslehre abschloss. Heute unterstützt sie Unternehmen in den Bereichen Strategie- und Organisationsentwicklung sowie Change-Management. Dabei liegt ihr Fokus besonders auf der Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen.