Begriffe wie Veränderungen und Change Management sind heutzutage in aller Munde. Das Thema ist also top aktuell. Wie oft Veränderungen in Organisationen nicht erfolgreich verlaufen, ist eine Frage, auf die es viele verschiedene Antworten gibt. Einigkeit herrscht allerdings darüber, dass es sich um einen nicht unerheblichen Anteil handelt. Dieses Buch betrachtet die zum Thema existierende Literatur. Dabei fällt zunächst die unüberschaubare Masse an oberflächlichen Beiträgen auf, die häufig nur dem Verkauf eigener Konzepte dient. Bei genauerer Recherche lassen sich jedoch viele detaillierte und hilfreiche Konzepte und Methoden finden, die für die Umsetzung von Veränderungsprojekten genutzt werden können. Vier dieser Methoden werden hier analysiert und verglichen, um herauszufinden, wann sich der Einsatz dieser Methoden anbietet.

Textprobe: Kapitel 2.2, Veränderungsprojekte: Im Rahmen dieses Kapitels werden die Besonderheiten von Veränderungsprojekten herausgearbeitet, um ein einheitliches Begriffsverständnis für die weiteren Betrachtungen zu entwickeln. Um die Eigenschaften von Veränderungsprojekten zu analysieren, müssen zwei Fragen beantwortet werden: • Warum werden Veränderungen in Projektform umgesetzt? • Was unterscheidet Veränderungsprojekte von sonstigen Projekten? Das Veränderungsmanagement wird häufig in Form eines Projektmanagements umgesetzt. Die Möglichkeit, einzelne Aufgaben durch Teilprojekte umsetzen zu lassen, verbessert die Einbindung der Veränderungen in die operative Arbeit (Müller-Stewens/ Lechner, 2005, S. 589). Zur Erarbeitung einer Definition von Veränderungsprojekten wird ein schrittweises Vorgehen genutzt. Nachdem die Eigenschaften von Veränderungen im vorherigen Kapitel bereits erläutert wurden, soll auch hier in der Form verfahren werden, dass zunächst der Begriff des Projekts separat betrachtet wird. Auf Basis der Ausführungen zu Veränderungen und Projekten ist anschließend eine Definition für Veränderungsprojekte möglich. 2.2.1, Grundlagen zu Projekten: Heutzutage wird mit zunehmender Häufigkeit und sehr ausgiebig vom Begriff ‘Projekt’ Gebrauch gemacht. Die inflationäre Nutzung hat den Ausdruck in manchen Bereichen zum Modewort verkommen lassen (Stöger, 2004, S. 7). Dies macht eine begriffliche Klarstellung erforderlich. Der Begriff ‘Projekt’ wird in der DIN 69901 folgendermaßen beschrieben (vgl. Zöllner, 2003, S. 18): ‘Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.’ (Zöllner, 2003, S. 18) Diese Definition stellt klar, dass nicht jede Aufgabe, die nicht alltäglich ist oder einen umfangreicheren Arbeitsaufwand mit sich bringt, ein Projekt darstellt. Konstitutiv für die Bezeichnung eines Vorhabens als Projekt ist, dass die Bearbeitung der zugrunde liegenden Aufgabe organisatorisch als Projekt deklariert und aus der Linienorganisation herausgelöst wird (Zöllner, 2003, S. 22). Als Kritikpunkt zur DIN 69901 ist anzumerken, dass sie den Projektbegriff mit einer ‘projektspezifischen Organisation’ beschreibt. Sinnvoller ist hier die Formulierung ‘vorhabensspezifische Organisation’. (Baumöl, 2008, S. 133). Darüber hinaus definiert Zöllner die folgenden weiteren Kriterien für ein Projekt (vgl. Zöllner, 2003, S. 22): • Projekte haben einen bestimmten Zweck, • eine Systemstruktur, die den Projektgegenstand, die Projekttätigkeiten und die Projektbeteiligten beinhaltet sowie, • ein Systemverhalten, das sich an den gesteckten Zielen ausrichtet und auf Störungen im Ablauf flexibel reagiert. Projektziele seien definiert als ‘die konkret geforderten, wichtigen Eigenschaften des Projekts’ (Knöpfel, 2005, S. 27). Stöger hat als Kriterien zur Bestimmung, ob ein Vorhaben als Projekt qualifizierbar ist oder nicht, einen Katalog aus neun Kriterien zusammengestellt (Stöger, 2004, S. 7 ff.): 1. Das Projekt hat eine konkrete Zielsetzung. 2. Das Projekt orientiert sich an den Wünschen der (internen oder externen) Kunden. 3. Start- und Endtermin des Projekts werden im Voraus festgelegt. 4. Der Projektarbeit muss eine klare Methodik zu Grunde liegen. 5. Einzelne Teilziele und Maßnahmen werden festgelegt. 6. Die Projektmitarbeiter werden im Vorfeld namentlich benannt. 7. Dem Projekt werden zeitliche und finanzielle Ressourcen zugeteilt. 8. Die Projektziele sind ambitioniert und stellen eine Herausforderung dar. 9. Das Projekt wird organisatorisch aus der Linienorganisation herausgelöst. Nach Schewe/ Voigt ist ‘Ein Projekt […] eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfordert.’ (Schewe/ Voigt, oJ, oS). Sie beschreiben ein Projekt mithilfe der Merkmale Projektgegenstand, Auftraggeber, Komplexität, Innovationsgrad und Projektgröße. Entscheidend für die Bezeichnung ‘Projekt’ ist unter anderem nach den vorgenannten Erläuterungen, der organisatorische Rahmen, in den das Projekt, respektive die Projekte, eingebettet werden, also das Projektmanagement. ‘Das Projektmanagement ist eine klassische Organisations-, Planungs- und Steuerungsform, um innovative, das heißt nicht alltägliche und in der Regel interdisziplinäre Aufgaben effizient zu lösen’ (Doppler et al., 2002, S. 46). Es ‘beinhaltet alle Maßnahmen, um ein Vorhaben in einem interdisziplinären Team zum Ziel zu führen’ (Wolf et al., 1997, S. 5). Grundlage für ein gutes Projektmanagement ist eine möglichst klare Vorstellung davon, wie das Projekt organisiert sein soll (Zöllner, 2003, S. 73). Nach Büsch ist ein Projekt eine komplexe und risikobehaftete Aufgabe mit klarer Verantwortungs- und Ressourcenzuordnung. Dabei werden die erforderlichen Maßnahmen in Phasen behandelt, die jeweils mit einem Meilenstein enden. Grundsätzlich hat ein Projekt die drei Zielgrößen Zeit-, Kosten- und Sachziel, die miteinander in Konkurrenz stehen (Büsch, 2007, S. 271 f.). Zöllner ergänzt dieses ‘magische Dreieck’ um die Komponente ‘Qualität’ zum Viereck (Zöllner, 2003, S. 64). Obschon jedes Projekt in der Regel individuell ist, gibt es doch Gesetzmäßigkeiten, die bei allen Projekten beachtet werden müssen. So sollte ein Projekt, unabhängig von seiner Größe, immer in Phasen aufgebaut sein und dabei die Phasen Projektstart, Analyse und Planung, Umsetzung und Abschluss sowie die Projektsteuerung durchlaufen (Stöger, 2004, S. 27 ff.). Wolf et al. unterscheiden Innovations-/ Produktprojekte, Abwicklungsprojekte und Organisationsprojekte (Wolf et al., 1997, S. 5). Während es bei den beiden ersten Projekteformen im Wesentlichen um die Erfüllung komplexer Aufgaben im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses geht (z. B. neue Produkte erfinden, Montage von Industrieanlagen), liegt der Fokus von Organisationsprojekten auf der Anpassung der Organisation selbst. Diese Projektform ist hier von zentralem Interesse und wird nachfolgend näher beleuchtet.

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Stefan von der Stück wurde 1985 in Heinsberg geboren. Er absolvierte zunächst eine Bankausbildung bei einer Genossenschaftsbank und studierte anschließend Betriebswirtschaftslehre berufsbegleitend an der Fernuniversität in Hagen. Er schloss das Studium im Jahre 2011 mit dem akademischen Grad Diplom-Kaufmann ab. Im Rahmen des Studiums beschäftigte sich der Autor mit den Themen Corporate Governance, Change Management sowie der Umsetzung von Veränderungsprojekten in Organisationen.