Erhöhte Wettbewerbsbedingungen, stetiger Kostendruck und ein erhöhtes Qualitätsbewusstsein zwingen Unternehmen über die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen nachzudenken. Die vorliegende Studie beschreibt die theoretischen Grundlagen von Qualitätsmanagementsystemen. Hierzu gehören die Voraussetzungen für die Einführung, wesentliche Inhalte solcher Systeme und die Vorteile für das Unternehmen. Um das Qualitätsmanagementsystem konstant weiterzuentwickeln und zu verbessern, sind Qualitätssicherungsmaßnahmen zu etablieren, welche ebenfalls erläutert werden. Die Einführung eines derartigen Systems erfordert zahlreiche grundlegende Änderungen in Unternehmen, auch müssen die Angestellten einen Prozess des Wandels durchleben. Meist verläuft dieser nicht reibungslos, da die Zukunft für sie unsicher scheint. Daher werden verschiedene Phasen von Change Prozessen erörtert und Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen angeführt. Um die Theorie zu untermauern werden die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems sowie die Phasen des Change Prozesses in einem Unternehmen praktisch erläutert und Verbesserungsvorschläge ausgesprochen. Die Analyse einer Mitarbeiterumfrage aus dem Jahr 2010 soll ein Beispiel für eine erfolgreich umgesetzte Qualitätssicherungsmaßnahme darstellen und aufzeigen, welche Veränderungen und Potentiale durch eine aktive Einbeziehung der Mitarbeitenden in den Gestaltungsprozess möglich werden.

Textprobe: Kapitel 2.3.1, Ablauf von Change Prozessen: Es gibt sehr viele verschiedene Möglichkeiten wie Change Prozesse ablaufen können. Der Verlauf ist von unterschiedlichen Rahmenbedingungen, Hintergründen als auch Ausgangsfaktoren abhängig, sowie den Auswirkungen, die der Umstrukturierungsprozess mit sich bringt. Eine entscheidende Rolle spielen auch die Gefühle der betroffenen Mitarbeitenden. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems gehört zu den komplexeren Veränderungsprozessen, die ein Unternehmen durchlaufen kann. Der Betrieb und dessen Organisation, sowie die gesamten Abläufe werden neu organisiert und dokumentiert. Das Ziel des Change Management ist die aktive Steuerung des Veränderungsprozesses. Um den Umstrukturierungsprozess mit Erfolg durchführen zu können, sollten die Phasen dessen bekannt sein. Der Prozess des Change Managements gliedert sich in verschiedene Stufen, welche von den Angestellten durchlaufen werden. In der Literatur werden hier einige Modelle genannt, die jeweils unterschiedliche Gliederungen haben, jedoch von der grundsätzlichen Aussage ähnlich aufgebaut sind. Die 7 Phasen von Streich werden im nachfolgenden näher erläutert. Die folgende Grafik zeigt die Phasen nach Streich auf (Abbildung 15: Psychologische Change-Phasen) Die erste Phase ist der ‘Schock’: Veränderungen werden häufig als negative Wende betrachtet. Nach der Verkündung des Veränderungsprozesses breitet sich eine Unfassbarkeit und/oder Wut, sowie die Phase des Schocks aus. Der Schock resultiert aus Verwirrung und Unsicherheit bezüglich der Zukunft des Arbeitsplatzes, aber auch aus Unverständnis über die Neuerungen, der Angst vor mehr Kontrolle über gemachte Fehler oder geleistete Arbeit. In dieser Phase sind die Angestellten für rationale Einwände nicht zugänglich. Der Schockphase folgt die Phase der ‘Verneinung/Ablehnung’: Die meisten der Angestellten wehren sich gegen eine Einführung von Neuerungen. Diese Widerstände gilt es abzubauen, um den Wandel erfolgreich einführen zu können. Diese Proteste resultieren aus der Einschätzung, dass Neugestaltungen nicht notwendig oder sogar unwahr sind. Die Widerstände fallen unterschiedlich intensiv aus, je nachdem wie stark die Umstrukturierungen den Alltag des Angestellten beeinflusst. Die ‘rationale Einsicht’ ist die Phase 3: In der rationalen Akzeptanzphase gehen die Mitarbeitenden immer noch von furchtbaren Änderungen aus, denn die Angestellten sind noch nicht bereit sich zu verändern und möchten an bestehenden Traditionen und Werten festhalten. Es herrscht Unsicherheit, da die Antwort für bestimmte Fragen ausbleibt und es keine Lösung für gewisse Probleme gibt. Auf die Phase der rationalen Einsicht folgt die ‘Akzeptanz’: Das Bewusstsein für die Umstrukturierungen steigt langsam an und die kommunizierten Änderungen werden als wahr anerkannt. Die Arbeitnehmer akzeptieren, dass die Veränderung kommen wird, die Regeln sich ändern werden und dies nicht aufzuhalten ist. Sie betrachten die Ereignisse kritisch und realisieren die Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz. Sie wägen ab, ob sie den Wandel bewältigen können. Anschließend werden die Veränderungen in der ‘Testphase’ erprobt: Die Umstrukturierungen und Ideen werden ausprobiert und angewendet. Die Mitarbeitenden erleben praktische Erfahrungen bei der Arbeit mit den neuen Vorgaben. Diese Vorgaben sollten im Alltag integriert werden und in Workshops auf die Probe gestellt werden. Die Ideen der Angestellten werden untereinander geteilt, dadurch steigt die Aktivität und Energie der Angestellten und neue Verhalten werden entwickelt. Das Vertrauen der Mitarbeitenden steigt dadurch wieder an, dass der Wandel doch nicht so schlimm ist, wie zuerst gedacht. Die Angestellten haben sich an die Änderungen bereits gewöhnt. Darauf folgt die ‘Erkenntnis’: Es wird erkannt, dass die Veränderungen wie von der Geschäftsführung vorgeschlagen tatsächlich umsetzbar sind. Das Selbstbewusstsein steigt wieder an wie auch die Zuversicht, da die positiven Effekte der Umstrukturierungen wahrgenommen werden. Eine neue Strategie wird entwickelt. Die Angestellten fühlen sich mehr und mehr mit den Umgestaltungen wohl. Die letzte Phase des Change Prozesses ist die ‘Integration’: Inzwischen ist der Wandel in den Alltag integriert und selbstverständlich für die Angestellten. Die Veränderungen werden stabilisiert. Das Sicherheitsgefühl steigt allmählich wieder an. Die Planung von neuen Umgestaltungen ist bereits angelaufen. Diese 7 Phasen zeigen auf, wie die Mitarbeitenden den Change Prozess durchlaufen. Die einzelnen Phasen können hierbei über einen sehr kurzen oder über einen längeren Zeitraum verteilt sein. Dies ist davon abhängig, wie radikal die Umstrukturierung ist oder wie stark die geforderte Verhaltensänderung der Mitarbeitenden ist.

• Qualitätsmanagement

• Change Prozesse

• Mitarbeiterumfragen

• Mitarbeiterumfrage

Melanie Müller, B.A., wurde 1986 in Ravensburg geboren. Ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Vorarlberg in Dornbirn schloss die Autorin im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts erfolgreich ab. Bereits während des berufsbegleitenden Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen in der Banken- und Versicherungs-Branche. Fasziniert von den Reaktionen der Mitarbeiter im Unternehmen, entschloss sie sich eine Untersuchung der Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen vorzunehmen und eine Mitarbeiterumfrage durchzuführen.