Diversity ist kein Sozialthema, sondern ein geschäftsorientiertes Prinzip, sagt Elisabeth Girg von der Deutschen Bank. Wir wollen schlichtweg die besten Mitarbeiter am Markt - ohne Rücksicht auf äußere Faktoren. Dies widerspricht einigen sozialromantischen Ansätzen, die die Diversity Management Themenstellung zeitweise und bei verschiedenen Gelegenheiten umranken. Es jubeln die Personaler wieder über ein US-trendiges Thema (getreu dem Motto: Management by the last book read), an dem die Englischkenntnisse wieder erneuert werden können, dessen Relevanz in Europa, mehr noch in Deutschland bei weitem noch nicht erkannt wurde. Die Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten jubeln, meistens jedenfalls, obwohl die wahre Absicht (noch) nicht begriffen wurde. Diversity wird zum Zauberwort, und weil dies so ist, lässt man immer das dazugehörige Wort Management gleich ganz weg. Die Gewerkschaften wittern argwöhnisch ein Thema, welches direkt in ihre Belange und damit Geltungsbereiche und Sehnsüchte zielt und den Anschein erweckt, als wäre die Personalvertretung eines Unternehmens nicht mehr nötig, weil die ökonomischen, vor allem aber die demografischen Zwänge dies inzwischen den Unternehmen selbst in die Hand und in den Fokus geben. Die Unternehmen sind die Interessenvertreter der Angestellten? Dies mag teils heiter anmuten, spricht aber der Realität aus der Seele: Denn es herrscht Mangel und Überfluss gleichermaßen: Mangel an Spezialisten und Arbeitskräften, die mehrsprachig, multitaskingfähig wie Frauen, interkulturell wie Daniel Cohn Bendit, dabei beharrlich wie Mahatma (indisch für: der Heilige) Gandhi und metrosexuell wie David Beckham sind und gleichzeitig ein Überfluss an solchen, die all dies nicht sind. Schätzungsweise betrifft dies 99 % der Bürger eines jeden Landes. Ein Beispiel in der Personalauswahl zeigte: Es wurden auf Stellenanzeigen hin an österreichische Firmen gleichwertige Bewerbungen verschickt, die sich ausschließlich im Hinblick auf das Geschlecht der fiktiven Bewerber und die Geschlechtsrollenorientierung der sich bewerbenden Frauen unterschieden. Die - unterschiedliche - Anzahl von Einladungen zu Vorstellungsgesprächen zeigt, dass traditionelle Geschlechternormen für die Chancen auf dem Arbeitsmarkt noch immer bedeutsam sind. Und bei all dem stellt sich die Frage, wie unterschiedlich darf, kann, soll und muss eine Belegschaft sein? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet ein Unternehmen? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Belegschaft, verkraftet eine Abteilung oder ein Team von 10 Mitarbeitern? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Gesellschaft? Und vor allem: Wie viel Unterschiedlichkeit braucht ein Unternehmen um langfristig zu überleben? Diese Studie soll einen Beitrag leisten, die Notwendigkeit der Einführung von Diversity Management mehr in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. Sie will einen Beitrag zur Vergleichbarkeit von Unternehmen leisten, um die Fortschritte bei der Einführung des Diversity Management, aber auch die Probleme und Fallstricke zu benennen. Sie soll einige Lösungsansätze für Problemstellungen bei der Einführung des Diversity Management aufzeigen und sich gleichzeitig aber sehr kritisch mit der bisherigen Rolle und dem Status Quo des Diversity Management auseinandersetzen.

Kapitel 3.3.1, Chancengleichheit - der zentrale Diversity Management –Case: Die Vielfalt der deutschen Arbeitnehmerschaft ist nicht mit der Vielfalt in den USA zu vergleichen. Das führte dazu, dass sich in der Vergangenheit Programme und Aktionen zur Förderung von Chancengleichheit vorrangig auf Frauen bezogen. Die EU-Richtlinie zur Gleichbehandlung verbietet die Diskriminierung am Arbeitsplatz u. a. aufgrund sexueller Identität. Das 2001 reformierte Betriebsverfassungsgesetz untersagt die Ungleichbehandlung aufgrund sexueller Identität (§ 75). Zusätzlich hat das seit 2001 geltende Lebenspartnerschaftsgesetz das Thema Gleichbehandlung gleichgeschlechtlicher Lebensgemeinschaften zur Ehe ins Licht der Öffentlichkeit gerückt. Soweit der juristische Teil. Der Autor schließt sich der Definition des Begriffes Chancengleichheit der Version der Universität Hamburg an. Diese sieht die Chancengleichheit als einen Begriff aus der politischen Auseinandersetzung, der sich auf die Verfassungsbestimmung über die Gleichheit aller Menschen in Artikel 3 Grundgesetz (GG) bezieht. Die liberale Auffassung von Chancengleichheit betont im Wesentlichen die Notwendigkeit zur Anpassung von Startchancen, beispielsweise gleiche Möglichkeiten der Schulbildung für alle Kinder. Die eher sozialdemokratische Sicht kritisiert dieses als Wettbewerbsgleichheit unter Ungleichen und fordert zusätzliche Gleichheiten, etwa bei den Lebensbedingungen, bei der Beteiligung an Entscheidungen und bei der Teilhabe an den Ressourcen von Natur und Gesellschaft. Ein Beispiel zum Thema Chancengleichheit im Auswahlgespräch: Eine Videoaufzeichnung hat ergeben, dass bei farbigen Bewerbern sich die (weißen) Interviewer etwas weiter weg setzten, mehr Fehler machten und das Gespräch früher beendeten (nach 3/4 der Zeit) als bei weißen Bewerbern. Weiße Bewerber, die wie Schwarze behandelt wurden, waren im Vorstellungsgespräch nervöser und weniger erfolgreich als diejenigen, die wie Weiße behandelt wurden. Das Wesen der Chancengleichheit ist aber, die Chancengleichheit auf die gesamte Bandbreite der Arbeitnehmerschaft zu übertragen. Damit ist die Chancengleichheit der zentrale Punkt der Gleichberechtigung. Gleichberechtigung aber in einer Metadimension. Mit Chancengleichheit sind aber hier ausschließlich vergleichbare Startbedingungen für einen Wettbewerb gemeint, der sowohl die Stärkung des Unternehmens als auch der eigenen persönlichen Identität forciert. Die Chancengleichheit stellt also die conditio sine qua non des Diversity Management dar. Die vielfach beschriebenen Zusammenhänge von Chancengleichheit und Diversity sind insofern problematisch, als eben diese Chancen-Gleichheit die grundsätzliche Voraussetzung für Diversity Management darstellt. Das Paradoxon der Chancengleichheit liegt allerdings darin, dass sie im groben Verständnis davon ausgeht, dass alle die gleichen Chancen haben einen 100 m Lauf zu gewinnen, einige aber nicht oder zu spät am Ziel ankommen werden. Sowohl Diversity Management als auch die Chancengleichheit stehen definitiv nicht dafür, Defizite (vorhandene) auszugleichen, sondern die Stärken eines jeden Menschen dahingehend zu fördern, seinen persönlichen Ansprüchen gerecht zu werden und dem Unternehmen bei der Erfüllung des Unternehmenszwecks zu entsprechen. Die Basis der Chancengleichheit ist aber die Ausbildung und Erziehung in den Grund-, Haupt- und Realschulen sowie in der Berufsausbildung, auf den Fachhochschulen und den Universitäten. Und dies heißt auch, dass in den staatlichen und privaten Ausbildungseinrichtungen bereits Elitenförderung eingeführt werden sollte, um zeitig heraus zu kristallisieren, wer der bessere 100m-Läufer oder der bessere Kugelstoßer bzw. bessere Hammerwerfer ist. Chancengleichheit bedeutet nicht Gleichmacherei und Beginn bei null, sondern Chancengleichheit bedeutet die Anerkennung einer Fähigkeit, einer Fertigkeit und des Willens besondere Leistungen in besonderer Art für das Unternehmen und für sich selbst zu erbringen. Gleichheit in den Chancen bedingt die Unterschiedlichkeit in der Behandlung und damit wieder die Gefahr der Chancenungleichheit. Ein Beispiel: Ein heterosexueller Arbeitnehmer und ein homosexueller bewerben sich um eine ausgeschriebene Stelle in einem Unternehmen. Aufgrund der geschichtlichen Entwicklung im Umgang mit Homosexuellen (dies wurde am deutlichsten in der viel zu späten Abschaffung des Paragraphen 175 im Deutschen Strafgesetzbuch) wird per se eine Ungleichbehandlung zu Lasten des Homosexuellen unterstellt und bevorzugt ihn. Es wird unterstellt, dass er nicht die gleichen Chancen wie der heterosexuelle Arbeitnehmer hat und entscheidet sich für den homosexuellen Arbeitnehmer. Diese Bevorzugung stellt in sich wiederum eine Ungleichbehandlung zu Lasten des heterosexuellen Arbeitnehmers dar, da der für die bisherige Praxis im Umgang mit Homosexuellen nicht verantwortlich zu machen ist. Ein weiteres Indiz dafür ist bei vielen Stellenausschreibungen die besondere Aufforderung an Frauen, sich zu bewerben, und dass sie bei gleicher Eignung bevorzugt werden. Dies verdeutlicht einigermaßen die Ambivalenz im Umgang mit Chancengleichheit. Exkurs zu Vorurteilen und Stereotypen: Diversity steht immer im Zusammenhang mit Vorurteilen. Wenigstens aber dem Abbau derselben. Insofern scheint es wichtig, nicht nur die Vorteile und deren Entstehung zu definieren, sondern diese auch von dem Stereotyp zu unterscheiden, welchen wir ebenso im täglichen Dasein unterliegen, wie dem Vorurteil. Dieses muss nicht immer zwingend negativ konditioniert sein. Denn …im Alltagsverständnis gebrauchen wir den Begriff Vorurteil, um ausgeprägte positive und negative Urteile oder Einstellungen eines Mitmenschen über ein Vorurteilsobjekt zu bezeichnen, wenn wir sie für nicht realitätsgerecht halten und der Betreffende trotz Gegenargumenten nicht von seiner Meinung abrückt. Da wir in unseren Urteilen zumeist nur unsere Sichtweise wiedergeben und Urteile fast immer gewisse Verallgemeinerungen enthalten, sind in jedem Urteil Momente des Vorurteilshaften zu finden. Das Vorurteil an sich zu erklären ist schwer, da in der Literatur je nach Ansatz und Ziel der Forschungen unterschiedliche Gewichtungen gelegt werden. Vorurteile und Stereotypen sind soziale Konstrukte und können somit nicht eindeutig definiert werden. Eine Einstellung ist ein Überbegriff für Vorurteile und Stereotypen, daher ist es notwendig kurz auf diese einzugehen. Einstellungen können als allgemeine, latente Bereitschaften, bestimmte psychologische Objekte in einer bestimmten Weise wahrzunehmen und auf sie zu reagieren verstanden werden. Sie unterteilen sich in drei Komponenten: die kognitive, die konative und die affektive Komponente. Die kognitive Komponente beschreibt Wahrnehmungen, Stereotype, Ansichten und Meinungen eines Individuums. Die konative Komponente beinhaltet dagegen das Verhalten eines Individuums und dessen Tendenz für ein bestimmtes Verhalten Diskriminierungen sind hier einzuordnen. Die affektive Komponente, welche die Gefühle und Emotionen des Individuums gegenüber dem Einstellungsgegenstand beinhaltet, ist häufig die am tiefsten verwurzelte Komponente und Änderungen gegenüber äußerst resistent . Diese drei Komponenten sind nicht voneinander unabhängig, sie sind gleichzeitig vorhanden und miteinander verflochten . Stereotype und Vorurteile werden häufig synonym benutzt. Jedoch ist zu unterscheiden, dass …im Begriff des Stereotyps ... überwiegend auf kognitive Prozesse der Unterscheidung und Verallgemeinerung, im Begriff des Vorurteils … überwiegend auf affektive Prozesse der Abwertung eingegangen wird. Vorurteile entstehen durch Motivationsprozesse, Stereotype haben dagegen primär kognitive Ursachen. Die Generalbegründung liefert kein geringerer als Marcuse: Weil in der technologisch möglichen gesellschaftlichen Umorientierung die dominierenden gesellschaftlichen Interessen auf der Strecke bleiben würden, müssen (die Menschen) ihren aufreibenden und rückständigen Daseinskampf weiterführen, in dem sie ihre eigene Repression reproduzieren Der soziale Druck leitet sich so laut Marcuse von dem fundamentalen Widerspruch zwischen den Möglichkeiten dieser Gesellschaft ... und dem reaktionären Gebrauch dieser Möglichkeiten andererseits ab . Inwiefern die einzelnen im weiteren beschriebenen Elemente tatsächlich einen Beitrag im Rahmen des Diversity Managements zum Abbau genau der Stereotypen, Vorurteile und Einstellungen liefern, bleibt abzuwarten. Da in dem Veränderungsprozess zum Verständnis und zum Leben von Diversity den Trainingsprogrammen eine herausragende Rolle zukommt, ist zu klären, ob normiertes Verhalten überhaupt trainierbar bzw. erlernbar ist, denn van der Heijde beschreibt: ,,…a prejudiced mind is a closed mind . Stereotype Sichtweisen, Voreingenommenheit und Vorurteile bilden laut van der Heijde sich bis zu einem Alter von ca. 10 Jahren heraus. Dies lässt die Wirksamkeit von Diversity Management in einer Arbeitnehmerschaft, die dazu eine überwiegend ablehnende Haltung einnimmt, anzweifeln. Unternehmen, die starke innere Widerstände gegenüber Diversity-Programmen feststellen ist dabei zu raten, das Vorhaben zu beenden. Ein Grund für eine solche Geisteshaltung liegt häufig in dem übertriebenen Streben nach Vielfalt. Vorzugsweise in den USA würde Rasse und Geschlecht vor allem für weiße Männer ein Faktor werden, von dem sie in hohem Maße betroffen sind. Dabei wird die Gefahr einer neuen Art der Diskriminierung beschrieben. Die Gratwanderung zwischen Diskriminierung und den Fällen, in denen das Schlagwort zum Schutz vor gewohnten Privilegien benutzt wird, stellt eine große Herausforderung dar. Eine Ausnutzung z.B. des Geschlechts oder der Hautfarbe als Kriterium, um sich Vorteile im Unternehmen zu verschaffen, muss unterbunden werden. Nicht jeder, der sich nicht adäquat am Arbeitsplatz behandelt oder eingeschränkt fühlt, kann dies auf Diskriminierung zurückführen. Verschiedene Autoren verdeutlichten in diesem Zusammenhang ihre nach Auffassung des Autors berechtigte Ablehnung jeglicher Quotenregelungen. Es geht um die gesamte Vielfalt fördernde Programme, welche die Gleichberechtigung zum Ziel haben sollten. Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf sollen sich dabei an alle Gruppen (speziell beide Geschlechter) richten. Minoritäten wird die Last genommen, den Ruf zu haben, lediglich aufgrund einer bestimmten Bevorzugung oder Quote in eine bestimmte Position gekommen zu sein. Den Erfolg zu messen, ist Aufgabe der Kennzahlen. Denn immerhin bilden, sichern und legitimieren Vorurteile die Machtverhältnisse innerhalb einer Gesellschaft und erfüllen somit eine weitere, teils unrühmliche Funktion. Da durch die Ein- und Ausgrenzung von Personen Gruppen gebildet werden, sind Vorurteile und Stereotypen dem Individuum auch behilflich. Betrachtet man hier die Umkehrung und grenzt die Ausgrenzer aus, bildet sich auch im Umkehrschluss eine Koalition der Einbezieher und Wertschätzer . Da sich Vorurteile sehr schnell bilden und schwer abzuarbeiten sind, wäre dies ein (wenn auch eher rhetorischer) Ansatz.

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Bernd Benser, geb. 1968, Diplom-Betriebswirt, studierte mit Prädikat an der TFH Wildau und promovierte an der Management-Fakultät der COMENIUS Universität und dem EIPOS-Institut der TU Dresden. Benser ist jetzt Geschäftsführer des HITW - Hochschulinstitut für Technik und Wirtschaft und als Gastprofessor an der TFH Wildau tätig, für die Bereiche Personal- und Organisationswirtschaft. Zudem ist er Honorarprofessor am Europäischen College für Ökonomie und Management. Benser ist verheiratet und Vater zweier Kinder.