In der Praxis kommt es nur allzu oft vor, dass Einführungsprojekte wesentlich länger dauern als geplant, das Budget bei weitem überschritten wird, das Ergebnis nicht dem ursprünglichen Ziel entspricht, oder das Projekt im schlechtesten Fall gar nicht abgeschlossen wird. Aufgrund dieser selbst gesammelten Erfahrungen begann die Suche nach einer Lösung für dieses leidige Thema. Mit der neu entwickelten Methode ‘Rapid Implementing‘ scheint ein neuer Weg gefunden worden zu sein, mit dem in kürzester Zeit eine 80%ige Umsetzung möglich ist. Das Erfolgsrezept beruht dabei zum einen auf der Reduktion der Einführungsprozesse auf das Wesentliche, um der Detailverliebtheit vom Prozessmanagement entgegenzuwirken. Zum anderen begleitet den Anwender ein ‘Rapid Implementing Handbuch‘, das Schritt für Schritt zu einem standardisierten Ergebnis führt. Aufgrund der damit gesammelten Erfahrungen ist es ein Leichtes, die restlichen individuellen 100% umzusetzen. Am Beispiel ‘Einführung von Controlling‘ wird in der vorliegenden Studie aufgezeigt, wie die Festlegung einer Unternehmensstrategie bis hin zum Aufbau eines Management Information Systems (MIS) innerhalb von 10 Wochen erstellt werden kann und das mit einer sehr geringen Belastung der Projektmitglieder. Vom Prinzip lässt sich aufgrund dieses Buches ‘Rapid Implementing‘ auf sämtliche Einführungsprojekte anwenden, sofern ein praxiserfahrener Autor dazu einen Standard definiert und diesen in einem ‘Rapid Implementing Handbuch‘ festhält und publiziert. Damit stünde schlussendlich einer effizienteren Marktwirtschaft und einem konkurrenzfähigen Europa nichts mehr im Wege.

Textprobe: Kapitel 6.4, Projekt-Realisierung: In den folgenden Kapiteln werden die definierten Arbeitspakete beschrieben. Wir erinnern an dieser Stelle nochmals an den ‘Rapid Implementing’-Gedanken und an die 80/20 Regel mit Fokus auf das Wesentliche! 6.1.4, Einführung einer neuen Abteilung ‘Controller Services’: Da diese Stelle im Unternehmen noch fehlt, muss diese erst im Unternehmen neu eingebunden werden. Dazu sind folgende Arbeitsschritte erforderlich: 6.4.1.1, Positionierung im Organigramm: Um die neue Stelle richtig in die Organisationsstruktur einfügen zu können, hilft die Erstellung eines Ordnungsrahmens, um die Prozesse und deren Schnittstellen im gesamten Unternehmen besser erkennen zu können. Sinn und Zweck eines Ordnungsrahmens ‘Ein Ordnungsrahmen gliedert als relevant deklarierte Elemente und Beziehungen eines Originals auf einer hohen Abstraktionsebene nach einer gewählten Strukturierungsweise in einer beliebigen Sprache. Der Zweck eines Ordnungsrahmens besteht darin, einen Überblick über das Original zu vermitteln und bei der Einordnung von Elementen und Beziehungen untergeordneter Detaillierungsebenen deren Bezüge zu anderen Elementen und Beziehungen des Ordnungsrahmens offen zu legen.’ Anhand obiger Abbildung ist leicht zu erkennen, dass die neue Abteilung eine zentrale Stelle einnimmt und mit ihren Aufgaben alle Unternehmensbereiche tangiert. Wenn sich nun die obligatorische Frage stellt, ob die neue Stelle als Linienstelle dem Finanzwesen oder als Stabstelle dem Geschäftsführer zugeordnet werden soll, kann die Beantwortung leicht fallen. Zur Veranschaulichung werden trotzdem alle drei Möglichkeiten aufgezeigt. Nachteil der Linienstelle ‘Der Nachteil einer solchen organisatorischen Lösung besteht darin, dass nicht nur der Vorgesetzte des Controllers einen Informationsvorsprung besitzt, sondern dass allgemein die Gefahr besteht, die Gesichtspunkte des Finanzbereichs zu überbetonen. Hinzu kommt die sich aus der hierarchisch untergeordneten Stellung ergebende Gefahr, dass kurzfristige Betrachtungsweisen dominieren und das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens weitgehend unberücksichtigt bleibt, sodass Controlling bei dieser Organisationsvariante nur den Charakter eines ‘Zahlen-Center’ erhält. Um das zu verhindern, besteht die Möglichkeit, das Controlling in der ersten Leitungsebene des Unternehmens organisatorisch zu verankern. Ob dabei das betriebliche Rechnungswesen und/oder die zentrale DV dem Controlling zuzuordnen sind, muss situativ entschieden werden. Auch diese Organisationsvariante ist insofern problematisch, weil der Controller aus seiner Verantwortung gegenüber der gesamten Führung stets mehreren Personen in gleichem Maße zur Verfügung stehen sollte. Das führt zwangsläufig zu Konflikten, weil der Controller nicht mehr nur Serviceleistungen für die Entscheider zu erbringen hat, sondern dass er als Leitungsorgan selbst ein für den Vollzug verantwortlicher Entscheidungsträger ist. Zwar besteht die Möglichkeit, durch generelle Regelungen das im Zusammenhang mit der Doppelfunktion des Controllers bestehende Konfliktpotenzial einzuschränken, jedoch sind derartige Lösungen meistens nicht besonders stabil.’ 6.4.1.2, Erstellen einer Stellenbeschreibung: Um eine Stellenbeschreibung erstellen zu können, muss man sich zuerst den Aufgaben eines zukünftigen Controllers widmen. Dazu ist folgende Zusammenfassung des Controller-Leitfadens von Siegwart und Rieder hilfreich: Für die Stellenbeschreibung selbst werden nur jene Anforderungen und Aufgaben beschrieben, die für dieses Projekt erforderlich sind. 6.4.1.3, Besetzung der Controller Position: Aufgrund der fachlichen Eigenschaften eines Controllers und seiner beratenden Funktion erleichtern Branchen- und Firmenkenntnisse den Einstieg wesentlich. Hierzu wäre eine firmeninterne Besetzung mit fundierten Kenntnissen der Geschäftsprozesse, vorhandener betriebswirtschaftlicher Ausbildung und tiefgreifenden ERP-Erfahrungen der Idealfall. Ist diese Person nicht verfügbar, so wären folgende Anforderungen an den zukünftigen Controller bei der Stellensuche zu stellen: -BWL-Ausbildung und Branchenkenntnisse erforderlich -Ausgeprägtes ganzheitliches Unternehmerdenken als Dienstleister -Selbständiges Arbeiten mit Blick auf das Wesentliche -Hohe Überzeugungskraft mit Durchsetzungsvermögen -Kompetenz für grafische Darstellung von Kennzahlen -Offen für Veränderungen und sparsamer Umgang mit Ressourcen -Motivator-Eigenschaften und kommunikative Kompetenzen -ERP- und Englischkenntnisse von Vorteil

• Controlling

• Prozessmanagement

• Pareto Prinzip

• Rapid Implementing

Stefan Bleicher, MBA (Jahrgang 1966) lebhaft in Vorarlberg, Österreich schloss anfangs die Fachschule für Nachrichtentechnik und Elektronik ab. Als Prüftechniker lernte er in Branchen wie Mikroschweiß- und SMD-Lötsystemen, sowie Steuerungen für den Maschinenbau die Basis der Produktionsprozesse kennen. Als Hardware- und Softwareentwickler sammelte er Erfahrung vom Projektmanagement und nach einem Unternehmenswechsel leitete er nach ein paar Jahren den Vertriebsinnendienst, wozu er sich das theoretische Wissen durch einen Export-Unilehrgang aneignete. Nachdem die Einführung eines neuen ERP-Systems anstand ergab sich dazu die interne Koordination dieses intensiven Projektes inklusiv Datenmigration vom Altsystem. Im Anschluss daran baute er eine neue Abteilung ‘Controller Services’ auf und führte ein paar Jahre später ein MIS-System ein. Im Dezember 2012 schloss er das Studium für den Master of Business Administration mit magna cum laude ab.