Immer mehr Unternehmen setzen auf BI-Lösungen, um schneller und flexibler auf ständig wachsende Anforderungen und Veränderungen der Märkte reagieren zu können. Zweifelsohne ist BI ein mächtiges Konzept, das die Unternehmensführung bei Entscheidungsfindungen ausschlaggebend unterstützt. Nichtsdestotrotz zeigt die Erfahrung, dass der Einsatz von BI kein Garant für ein erfolgreicheres Management ist. Der Grund dafür sind oft die Grenzen von BI. So zum Beispiel führt die starke Vergangenheitsorientierung der quantitativen, überwiegend monetären Größen, im Endeffekt dazu, dass das Unternehmen mit dem Blick in den Rückspiegel gesteuert wird. Die vergangenheitsorientierten Daten liefern gewiss wertvolle Informationen, besitzen aber selten Steuerungscharakter. Hier ist der Einsatz von Corporate Performance Management (CPM) gefragt. Warum die Synthese der beiden Konzepte Business Intelligence und CPM im Unternehmen notwendig ist und jeden Mitbewerber hinter sich lassen kann, versucht die vorliegende Studie deutlich zu machen.

Textprobe: Kapitel 3.3, Corporate Performance Management-System: Aktualität und Einsatznotwendigkeit: Die Umsetzung des Performance Management-Gedankens erfolgt durch den Einsatz von Performance Management-Systemen. Ein effektives Performance Management-System soll den Zusammenhang zwischen Performance-Zielen, Indikatoren für die Zielerreichung, erfolgskritischen Wertschöpfungsaktivitäten und Maßnahmen zur Verbesserung der Performance über alle Ebenen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette einer Organisation abbilden. Die konkrete Ausgestaltung eines Performance Management-Systems ist von den individuellen Anforderungen der Unternehmen abhängig. So existieren Spielräume bezüglich der abzubildenden Performance-Dimensionen (z. B. monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen), der Gestaltung des Performance Management-Prozesses (z. B. die Form der Ableitung von Zielwerten) sowie der Konsequenzen der Performance-Resultate (z. B. Schaffung alternativer Anreizsysteme zur Performanceverbesserung). Ein Corporate Performance Management-System unterstützt den Entscheider bei der konsequenten Umsetzung der gewählten Strategie sowie bei ihrer durch Umweltveränderungen erzwungene Anpassung. Dazu bedarf es eines IT-Systems, das Daten in handlungsrelevante Informationen verwandelt und diese zur richtigen Zeit und in der richtigen Form an den jeweils richtigen Personenkreis verteilt. Performance Management-Systeme stellen in diesem Sinne die Nachfolger der ursprünglichen Managementinformationssysteme (MIS) dar, bieten aber einen deutlich größeren Nutzen. Bis zu 10.000 Entscheidungen treffen Menschen in Industrieländern am Tag. Aufgrund der großen Anzahl und in der Regel geringen zur Verfügung stehenden Zeit müssen die Entscheidungen häufig spontan getroffen werden. Man greift dabei auf sein Erfahrungswissen zurück und nutzt die Heuristik zur Bewältigung der Daten- und Informationsflut. Man sucht also nach vertrauten Mustern und erinnert sich an erfolgreiche Lösungen. Diese Art des Entscheidens stellt in der Regel kein Problem dar, da das Risiko einer Fehlentscheidung im normalen Leben überschaubar ist. Im Berufsleben kann man sich wegen der weit reichenden Folgen, z. B. dem Verlust von zehntausenden von Arbeitsplätzen, nicht allein auf sein Bauchgefühl verlassen. In der Armee z. B., wo es um Leben und Tod geht, werden deshalb kritische Situationen simuliert und das blitzartige Reagieren trainiert. Im Ernstfall kann dann auf sogenannte Canned Decisions zurückgegriffen werden. Managern dagegen stehen insbesondere bei strategischen Entscheidungen nur selten vorgefertigte Programme zur Verfügung. Häufig fehlt es ihnen sogar die für eine rationale Entscheidung notwendige Datenbasis, was z. B. von aktuellen Studien von Deloitte belegt wird. In der Vergangenheit hatte es für das Management keine Konsequenzen gegeben, wenn Fehlentscheidungen zu Verlusten in Milliardenhöhe führten. Mittlerweile haben sich die Zeiten für die Unternehmensführer dramatisch geändert. Heute werden Manager persönlich haftbar gemacht. Verliert ein Unternehmen das Vertrauen der Finanzmärkte, führt das zu höheren Kapitalkosten und damit zu Wettbewerbsnachteilen. Das sind hervorragende Rahmenbedingungen für eine rasche Verbreitung des Corporate Performance Management-Gedankens. Denn ein neuer Ansatz oder eine neue Technologie setzen sich in der Wirtschaft immer dann am schnellsten durch, wenn es finanzielle Anreize, z. B. in Form einer Investitionszulage oder des Zugangs zu kostengünstigem Kapital, oder Druck durch den Gesetzgeber gibt. Beides trifft im Falle des Corporate Performance Management zu. Für Aktiengesellschaften gilt seit 2002 das Sarbanes-Oxley-Gesetz (SOX). Das ist das Ergebnis einer Krisensituation, das durch Fehler in der externen Rechnungslegung hervorgerufen wurde. Mit dem SOX reagierte der amerikanischer Gesetzgeber auf diverse Bilanzfälschungsskandale bei US-amerikanischen Konzernen, die weltweit für Aufsehen gesorgt haben (z. B. Enron und Woldcom). Um das Vertrauen der Anleger in die Richtigkeit und Zuverlässigkeit der veröffentlichten Finanzdaten von Unternehmen wieder zu gewinnen, wurden umfangreiche Regelungen zur Bilanzierung, Prüfung und Berichterstattung geschaffen, die von in- und ausländischen Unternehmen, die an US-amerikanischen Börsen notiert sind, verbindlich anzuwenden sind. Der Druck im Hinblick auf die Erfüllung der Rechnungslegungsvorschriften, wie HGB, IAS und IFRS, und des PublG (Publizitätsgesetz) zur Schaffung von Transparenz nimmt auch in Deutschland seit Jahren zu. Vor diesem Hintergrund hat in den letzten Jahren das Compliance Management zu-nächst in Aktiengesellschaften nun aber auch in kleineren Unternehmen eine große Bedeutung erhalten. Der Begriff umfasst alle Managementaufgaben zur Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und regulatorischer Standards in Unternehmen. Ziel ist es, Transparenz über die Geschäftsprozesse und deren Ergebnisse zu schaffen und die gesetzlich vorgeschriebenen Beobachtungszeiträume abzudecken. Richtig eingesetzt führt Compliance Management zu einer Vereinfachung der Prozesse und erleichtert die leistungsorientierte Unternehmenssteuerung. Damit steht es im Einklang mit dem Corporate Performance Management. Die Fülle an Informationen, die zur Befriedigung der Compliance-Anforderungen und für das Risikomanagement benötigt werden, lässt sich ohne leistungsfähige IT-Systeme weder beschaffen noch auswerten und auch nicht dokumentieren. Der größte Teil der benötigten Daten wird im Rahmen des Corporate Performance Management ohnehin erhoben, verwendet und dokumentiert, so dass ein funktionierendes CPM-System der Unternehmensführung gleichzeitig Sicherheit gibt, Gesetze und Vorschriften einzuhalten und das eigene Haftungsrisiko zu reduzieren. Neben der Beachtung der gesetzlichen Regelungen sehen sich Unternehmensführer immer stärker gezwungen, sich auch ethisch und moralisch einwandfrei zu verhalten. Denn ein guter Ruf ist in moderner Zeit im wahrsten Sinne des Wortes Geld wert und entsprechend dem zukunftsträchtigsten Kapital eines Unternehmens. Deshalb verpflichten sich immer mehr Unternehmen zur Einhaltung des Corporate Governance-Kodex. Ziel ist auch hier die Schaffung von Transparenz über die Unternehmensaktivitäten und die Verbesserung der Kontrolle über die Unternehmensorgane. Fragwürdige Geschäftsmethoden zerstören die Reputation ganzer Branchen und die Glaubwürdigkeit der Führungseliten. Eine an Werten orientierte Unternehmensstrategie und deren Umsetzung mit Hilfe der Corporate Performance Management-Instrumenten lohnt sich deshalb auch finanziell bzw. ist die Voraussetzung für einen ungehinderten Zugang zum Kapitalmarkt. In den letzten Jahren haben sich in Europa die Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht mit weit reichenden Auswirkungen auf die von Fremdkapital abhängigen Unternehmen geändert. Basel II hatte zum Ziel, die Eigenkapitalausstattung der Banken risikogerechter zu gestalten und damit die Stabilität des internationalen Finanzsystems zu erhöhen. Da der zu zahlende Zinssatz seitdem nicht unerheblich vom Ergebnis der Überprüfung der Bonität des Kreditnehmers abhängt, sind davon alle Unternehmen mittelbar betroffen. Ein Kreditinstitut benötigt dafür deutlich mehr Daten von den Unternehmen als früher. In der Folge kommt es zu einem kontinuierlichen Informationsfluss, der es den Banken erlaubt, permanent Stärken- und Schwächen-Analysen durchzuführen und die Strategiekonformität der geplanten oder eingeleiteten Maßnahmen zu hinterfragen.

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• Business Intelligence

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• Balanced Scorecard

Andrei Buhrymenka wurde 1978 in Uloty, Russische Föderation, geboren. Nach dem er sein Erststudium der Wirtschaftswissenschaften als Diplom-Ökonom mit Prädikatsexamen abgeschlossen hatte, bereicherte er seinen Werdegang durch operative Arbeitserfahrung im öffentlichen Wirtschaftssektor. Seit 2001 lebt der Autor in Hamburg, wo er ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg im Jahre 2011 als Diplom-Betriebswirt erfolgreich abgeschlossen hat. Auch im Laufe seines Zweitstudiums sammelte der Autor umfassende Erfahrungen in der Wirtschaftsbranche und setzte sein Wissen als Unternehmensberater bei renommierten internationalen Unternehmen ein. Bereits während seiner zwei Studien und im Laufe seiner beruflichen Erfahrungen entwickelte der Autor ein besonderes Interesse am Thema Corporate Performance Management und IT-basierte Unternehmenssteuerung, denen er das vorliegende Buch widmet.