Bereits seit mehreren Jahrzehnten stellen die Themen Nachhaltigkeit, unternehmerische Verantwortung und Umweltorientierung eine zentrale Bedeutung für das Fortbestehen von Unternehmen dar. Sie sind zunehmend besorgt über die potenziellen negativen Auswirkungen, die eine unzureichende Umweltpolitik auf ihre Wettbewerbsfähigkeit haben könnte. Grund für die steigende Bedeutung sind zum einen politische Verträge und Vereinbarungen wie Kyoto 1997, Bali 2007 und Kopenhagen 2009 und zum anderen, die große mediale Aufmerksamkeit für von Unternehmen verursachte Umweltschäden. Wenn ein Unternehmen grüner werden will, ist ein entsprechendes Green HRM (Human Ressource Management) oder zu Deutsch ‘umweltorientiertes Personalmanagement’ unentbehrlich. In der vorliegenden Studie geht es diesbezüglich um die Frage, inwiefern Kommunikationsinstrumente Unternehmen dabei helfen können, ein umweltorientiertes Personalmanagement zu implementieren, das sich langfristig als vorteilhaft und gewinnbringend erweisen würde. Ausgehend vom Konzept der integrierten Kommunikation wird ein Konzept entwickelt, nach dem Unternehmen vorgehen können, wenn sie ihr Unternehmen stärker nach umweltorientierten Werten ausrichten wollen.

Textprobe: Kapitel 5, Entwicklung einer Kommunikationsstrategie: 5.1, Situationsanalyse: Der Ausgangspunkt einer Kommunikationsstrategie ist die Situationsanalyse. Diese dient dazu, den momentanen Standpunkt zu erfassen und definieren zu können, in welchen Bereichen Veränderungen notwendig sind. Sie sollte umso detaillierter erarbeitet werden, wenn sie vorher noch nicht durchgeführt wurde und darüber hinaus regelmäßig wiederholt werden. Bruhn definiert die Situationsanalyse im Zusammenhang mit Unternehmenskommunikation wie folgt: ‘Eine Situationsanalyse ist eine Bestandsaufnahme kommunikationsrelevanter Sachverhalte mit dem Ziel, kommunikationspolitische Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen offen zu legen. Dabei beinhaltet sie die Vorgänge der Informationsbedarfsermittlung, Informationsbeschaffung sowie der Analyse und Aufbereitung unternehmensexterner und -interner Daten. Das Ergebnis einer Situationsanalyse ist die Herausarbeitung der kommunikativen Problemstellung eines Produktes, einer Marke, einer Leistung beziehungsweise eines Unternehmens.’ Bruhn teilt den Prozess der Situationsanalyse in fünf Schritte, die im folgenden Verlauf für die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für Green HRM durchgegangen werden: Erfassung und Bewertung der unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren, Chancen-Risiken-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse, Zusammenführung zur SWOT-Analyse, Herausarbeitung der kommunikativen Problemstellung für den weiteren Einsatz der Mitarbeiterkommunikation. 5.1.1, Unternehmensinterne und -externe Einflussfaktoren: Bei der Erfassung der unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren werden die Bereiche Strukturen, Systeme und Kultur des Unternehmens untersucht. Dabei sollte den Ergebnissen aus der Erarbeitung der Thesen (Kapitel 4.4) besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden und das Unternehmen auf den Status der hier aufgestellten Handlungsanweisungen hin überprüft werden. Fragestellungen, die sich im Zusammenhang mit Green HRM ergeben, sind beispielhaft in Tabelle 1 zusammengefasst. 5.1.2, Chancen-Risiken-Analyse: Aus den im ersten Schritt erfassten Einflussfaktoren können Chancen und Risiken für die Green HRM-Kommunikation identifiziert werden. Diese lassen sich hauptsächlich aus den unternehmensexternen Kriterien wie der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, der Marktstruktur, der Werteentwicklung in der Gesellschaft oder den Entwicklungen in den Kommunikationstechnologien ableiten. Chancen und Risiken für eine Green HRM-Kommunikation könnten sich also beispielsweise ergeben durch: Die gegebene / nicht gegebene Erfüllung relevanter gesetzlicher Umweltschutz-Bestimmungen, Strafen bzw. Klagen aufgrund von Versäumnissen. Gute / Belastete Beziehungen zu umweltrelevanten Stakeholdern, erhöhte Aufmerksamkeit der Medien aufgrund von negativen / positiven Vorkommnissen. Eine hohe / geringe Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten und Dienstleistungen, allgemeiner stabiler / instabiler Zustand der (Welt-)Wirtschaft. Sinkende / Steigende Kosten für Ressourcen wie Strom, Wasser, Wärme, Rohstoffe etc. Wenige / Viele relevante Mitbewerber auf dem Markt bzw. in der Marktnische der umweltfreundlichen Produkte und Dienstleistungen. Stabile / Instabile Kundenbeziehungen, hohe / niedrige Kundenzufriedenheit und -bindung aufgrund des hohen / niedrigen betrieblichen Engagements für die Umwelt. Starke / Schwache bzw. fehlende Partner im Bereich des Umweltschutzes. Neue, ressourcenschonendere Kommunikationsmöglichkeiten und Technologien / Erhöhte Transparenz und beschleunigte Kommunikation durch neue mediale Systeme. Ein großes / geringes bzw. fehlendes Interesse an Umweltschutz und Nachhaltigkeit in der Gesellschaft. Niedrige / Hohe bzw. überhöhte Erwartungen der Mitarbeiter an Green HRM aufgrund von Beispielen aus Unternehmen mit weniger / mehr Ressourcen. 5.1.3, Stärken-Schwächen-Analyse: Die Stärken-Schwäche-Analyse speist sich primär aus den unternehmensinternen Daten. Eine Auflistung der Ergebnisse könnte folgendermaßen aussehen: Hohe / Niedrige Priorität von Green HRM, gute / schlechte Ausstattung mit Personal und Ressourcen. Wenig ausgeprägte / Starke Trennung zwischen Bereichen bzw. Abteilungen. Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten zum Thema Umweltschutz werden / werden nicht oder nur unzureichend durchgeführt bzw. ermöglicht. Teamwork spielt eine wichtige / keine bzw. untergeordnete Rolle im Arbeitsalltag. An den Internationalisierungsgrad gut / schlecht angepasste Kommunikation. Die Möglichkeiten der bestehenden Informations- und Kommunikationssysteme werden effizient / wenig effizient genutzt. Die nonverbalen Signale entsprechen / widersprechen den Umweltmanagement-Zielen. Es gibt viele / wenig Schnittpunkte zwischen Unternehmensführung und Belegschaft, es existiert eine / keine rege Dialogkultur, Flache / Steile Hierarchien. Die Unternehmenskultur ist / ist nicht von Offenheit, Ehrlichkeit und gegenseitigem Vertrauen geprägt, die Informationen von Seiten der Unternehmensführung werden / werden nicht als glaubwürdig und vollständig angesehen. Instrumente zur Steigerung von Motivation und Involvement kommen / kommen nicht erfolgreich zur Anwendung.

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