Was muss unternommen werden, um den komplexen Prozess einer Fusion erfolgreich zu gestalten? Welche Einflussgrößen spielen bei Fusionen und der Integration eine wichtige Rolle und welche Bereiche werden von der Integration erfasst? Welche Methoden gibt es für das Top-Management, um eine Integration zu ermöglichen und diese erfolgreich umzusetzen? Gibt es integrationsfördernde Maßnahmen? Um passende Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf es einer umfassenden Beleuchtung des gesamten Merger- Prozesses. Ausgangspunkt hierbei ist die Frage, welche Ziele mit einer Fusion verfolgt werden und welche Schritte zunächst unternommen werden müssen, um eine Fusion anzukurbeln. Dabei werden die unterschiedlichen Meilensteine veranschaulicht und auf die Bedeutung der Unternehmenskultur eingegangen. Des Weiteren werden verschiedene Instrumente vorgestellt und bewertet, die das Scheitern eines Zusammenschlusses bereits frühzeitig verhindern können und mit einem Katalog geeigneter Maßnahmen, ein solcher erfolgreich gestaltet und der Erfolg nachhaltig gesichert werden kann. Kapitel 2 befasst sich zunächst mit begrifflichen Bestimmungen durch allgemeine Definitionen und dem Gebrauch der Begriffe in den verschiedenen Bereichen. Zudem wird verdeutlicht, welche Formen von Fusionen möglich sind und die Bedeutung des Wortes Fusion begrifflich abgegrenzt. In Kapitel 3 werden die Gründe, Motive und Ziele einer Fusion dargestellt. Es sollen die Ansätze beleuchtet werden, die das Top-Management dazu bewegen, die Entscheidung zu einer Fusion zu fällen. Hierzu werden zudem die konkreten Ziele einer Fusion, die gleichzeitig als Ausgangspunkt für die erfolgreiche Gestaltung des Fusionsprozesses zu betrachten sind, entwickelt. Anschließend befasst sich Kapitel 4 mit dem Thema der Unternehmenskulturen und den verschiedenen Merkmalen der Unternehmenskulturen. Im weiteren Verlauf werden Instrumente zur Bestimmung der Kulturen definiert und evaluiert. Anhand des Ergebnisses der Auswertung, werden sodann die relevantesten Instrumente erläutert. Zudem wird anschließend noch das Thema der Kulturkollision, speziell bei Fusionen, erläutert und die Akkulturation näher thematisiert. Kapitel 5 behandelt den gesamten Ablauf einer Fusion. Speziell für dieses Werk ist die abschließende Post Merger Phase von großer Bedeutung, da sie als Integrationsphase bezeichnet wird und dort die Hauptaktivitäten des Integrationsmanagements liegen. Kapitel 6 beschäftigt sich mit den Einflussgrößen, die die Integration grundsätzlich, aber auch im Rahmen einer Fusion, prägen können. Zu diesem Zweck werden kurz die stärksten Einflussfaktoren und deren Auswirkungen erläutert. Ausgehend von den vorangegangenen Kapiteln wird beleuchtet, wo das Integrationsmanagement seinen Ansatz findet und vor welcher konkreten Herausforderung es steht. Es werden Ansätze entwickelt, mit denen eine Integration erleichtert wird, um abschließend die erarbeiteten Erkenntnisse nochmals zu überprüfen und ein Fazit zu ziehen.

Textprobe: Kapitel 4.2.2, Werte und Normen: In Unternehmenskulturen entwickeln sich Werte und Normen. Diese variieren stark zwischen verschiedenen Unternehmen und deren gelebten Unternehmenskulturen. Daher ist es schwierig, eine allgemein gültige Definition für die beiden Begriffe zu entwickeln. Werte und Normen sind vielmehr als Ergebnis eines Prozesses zu betrachten, der individuell stattfindet und vor allem durch das Kollektiv der Organisationsmitglieder geprägt wird. Werte sind daher als - kulturabhängig - gesellschaftsgeprägt - nicht genetisch vorbestimmt, - teils bewusst, aber auch unbewusst zu bezeichnen. Die Werte eines Unternehmens verhelfen Organisationsmitgliedern nicht nur zu einer Identifikation mit dem Unternehmen und dem dort herrschenden Umfeld, sondern dienen zudem als Orientierungshilfe und stärken die selektive Wahrnehmung. 4.2.3, Grundannahmen: Grundannahmen sind die individuellen Annahmen, die jedes Individuum für sich eigens entwickelt und mit sich trägt. Gemäß diesen Grundannahmen wird das Verhalten hinsichtlich der individuellen Innenperspektive beeinflusst. Zu den Grundannahmen gehören gemäß der Kulturpyramide alle Werte, Normen und Verhaltensweisen. Diese sind den Organisationsmitgliedern wie bereits oben erwähnt, teilweise bewusst und teilweise nicht bewusst. Sie besitzen ungeachtet dessen einen hohen Einflusscharakter. Annahmen prägen den betrieblichen Alltag. Es gibt sowohl Grundannahmen mit positivem, als auch mit negativen Charakter. Bei positiven und negativen Grundannahmen handelt es sich beispielsweise um das Wissen, das den höheren Einsatz eines Organisationsmitglieds würdigt und vice versa. Es wird deutlich, dass Grundannahmen einen hohen Einflusscharakter, vor allem auf die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit haben. 4.2.4, Weitere auftretende Unternehmenskulturen: Neben den bereits genannten Elementen und Merkmalen gibt es noch weitere Formen von Unternehmenskulturen, die entsprechend eine unterschiedlich starke Ausprägung besitzen. 4.2.4.1, Unterstützungsorientierte Unternehmenskultur: Die Form der Unterstützungsorientierung einer Unternehmenskultur ist vor allem durch geringe Flexibilität und eine interne Orientierung geprägt. Vergleichbar ist die unterstützungsorientierte Unternehmenskultur nach Robert E. Quinn mit der Personenkultur nach Cartwright und Cooper. 4.2.4.2, Regelorientierente Unternehmenskultur: Eine weitere Unternehmenskultur nach Robert E. Quinn ist die regelorientierte Unternehmenskultur. Merkmale dieser Form der Unternehmenskultur sind die starke Orientierung nach innen und ein ausgeprägtes Maß an Kontrolle. Zu erwarten ist, dass bei dieser Form kaum Flexibilität vorhanden ist und der Prozessablauf durch Regeln klar definiert und fixiert ist. 4.2.4.3, Innovationsorientierente Unternehmenskultur: Neben den beiden, vor allem von geringer Flexibilität geprägten Unternehmenskulturen, gibt es eine weitere Form, die bei kritischer Würdigung auf ein höheres Maß an Autonomie und mehr Verantwortung, sowie Flexibilität schließen lässt – die innovationsorientierte Unternehmenskultur. Ihr Hauptmerkmal ist der hohe Grad an Flexibilität, sowie eine externe Ausrichtung.

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Malte Alexander Luik wurde 1984 in Stuttgart geboren. Nach dem Abitur entschied er sich für das Studium des Wirtschaftsrechts an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, am Standort Geislingen. Nach einem siebenmonatigen Auslandsstudium an der Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara, im Westen Mexikos, beendete Malte Alexander Luik 2010 sein Studium mit dem akademischen Grad des Bachelor of Laws (LL.B.). Er verfasste seine Abschlussarbeit zum Thema Technische Aspekte und rechtliche Implikation der Übernahme börsennotierter Unternehmen . Im Jahr 2012 beendete der Autor den Studiengang Unternehmensführung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt und erhielt damit den Master of Science. Im Rahmen dieses Studiums konnte er seine Vorkenntnisse aus dem M&A- Bereich vertiefen, welcher vor allem das Treffen von Entscheidungen unter Unsicherheit, die Anwendung der weltweit führenden Statistik-Software für Unternehmen, Behörden, Forschung und akademische Institutionen IBM SPSS Statistics, sowie die Vertiefung in den Bereichen Change Management, strategische Unternehmensführung, Risikomanagement und Unternehmenskultur, als auch M&A- Management beinhaltet. All diese Aspekte werden im vorliegenden Buch einbezogen und praxisorientiert angewendet.