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Management


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Produktart: Buch
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: 12.2017
AuflagenNr.: 1
Seiten: 120
Abb.: 27
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Consulting bzw. Unternehmensberatung ist eine stetig wachsende Branche. Es ist daher verwunderlich, dass es kaum wissenschaftliche Untersuchungen zu diesem Themengebiet gibt bzw. nur wenige Standardwerke, z. B. LIPPOLD, hierzu existieren. Ein Unternehmensberater lebt von seinen Kunden. Daher ist es unabdingbar, täglich die vom Kunden geforderte Qualität zu gewährleisten. Hierbei muss erkannt werden, was der Kunde verlangt, in welchem Ausmaß er die Beratungsleistung wünscht und mit welchem Ziel der Consultant das Kundenunternehmen verlassen soll. Um diese Herausforderung optimal zu steuern, bieten Qualitätsmanagementsysteme einen möglichen Ansatz. Zunächst muss daher genau definiert werden, was Qualität bedeutet und welche Arten von Qualität zu finden sind. Innerhalb dieser Untersuchung wird dann die Vorteilhaftigkeit eines derartigen Systems verdeutlicht, um Hinweise zu geben, was bei einer möglichen Zertifizierung zu beachten ist und welche Normen für Beratungsunternehmen ausschlaggebend sind.

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 5.2 Normkapitel Verantwortung der Leitung Für die Implementierung eines QM-Systems in KMBU ist die Verantwortung des Managements unerlässlich. Die Leitung hat die Aufgabe gesetzliche und behördliche Anforderungen zu vermitteln, Qualitätspolitik und Qualitätsziele festzulegen bzw. weiter zu entwickeln, Ressourcen zur Verfügung zu stellen und Managementbewertungen durchzuführen. Da hier nicht der originäre Beratungsprozess im Mittelpunkt steht, kann die EN 16114 keine direkte Hilfestellung bieten. Da jedoch der Bereich der Managementbewertungen in den Kernprozess des Personalmanagements einwirkt, sind operative Maßnahmen zu ergreifen. So steigern zum Beispiel Schulungspläne und Personalentwicklungspläne die Fähigkeiten der Berater und sorgen für eine stetige Weiterentwicklung in der Qualität des Projektgeschäftes. Interne Projekte sollten durch Projektpläne konkretisiert werden, was ebenfalls in das Aufgabengebiet der Unternehmensleitung fällt. Das Management muss außerdem die Kundenorientierung fokussieren. Da die Wichtigkeit der Interaktion zwischen Beratern und Klienten mehrfach unterstrichen wurde, sind es vor allem Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche der Klienten, die als Treiber der Kundenorientierung dienen. Daher muss an dieser Stelle die aufgestellte Arbeitsdefinition von Beratungsqualität berücksichtigt werden, die eine aktive Einbindung des Kunden in den Beratungsprozess fordert. Um die Bedürfnisse der Kunden kennen zu lernen, können kleine und mittlere Consultingunternehmen Marktanalysen nutzen bzw. Kundenerhebungen durchführen. Oftmals werden Publikationen von Beratungshäusern genutzt, um Befragungen bei Kunden zu organisieren. Wenn es der Kunde und das Projekt zulässt, können aktive Projektrollen an Kundenmitarbeiter vergeben werden, um die Kundenanforderungen aktiv in den Beratungsauftrag einfließen zu lassen. Die gewonnen Informationen sollten zusätzlich operationalisiert für die jeweiligen Ansprechpartner in der Wissensdatenbank des Unternehmens hinterlegt werden, um das QM-Handbuch ggf. zu vervollständigen. Kundenanforderungen können auszugsweise folgendermaßen lauten: - Der Kunde wünscht bei Angebotserstellung eine Angabe der Projektdauer auf ± 5 Projekttage genau. - Der Kunde wünscht eine Präsenz der Berater in seinem Unternehmen an mindestens 4 Tagen die Woche. - Jeder Problemlösung bzw. Handlungsempfehlung muss ein Vorschlag für eine konkrete Umsetzungsempfehlung nach sich ziehen. Die so gesammelten Informationen müssen mindestens einmal jährlich in einer Managementbewertung kritisch hinterfragt werden, mit dem Ziel das QM-System, die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele zu verbessern. Weiterhin bestimmt das Management innerhalb der Leitung einen Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB), welcher sich für Weiterentwicklung des QM-Systems einsetzt. 5.3 Normkapitel Management von Ressourcen Ein QM-System in KMBU lässt sich nur mit der Verfügbarkeit ausreichender Ressourcen installieren. An dieser Stelle sind zum einen der Kernprozess Personalmanagement sowie der Unterstützungsprozess Unternehmensinfrastruktur von wesentlicher Bedeutung. Der Hauptschwerpunkt in Consultingunternehmen liegt allerdings auf der Personalressource. Die EN 16114 gibt hier lediglich einen kurzen Hinweis auf die Gesundheit und die Sicherheit der Beteiligten sowie die Anpassung der angenommenen Aufträge an die Fähigkeiten der Unternehmensberater. Um die Zielstellung der EN 16114, die Weiterentwicklung der Branche und des Berufsstandes, effektiv zu verfolgen, sollten in Beratungsunternehmen umfangreiche Personalentwicklungspläne erstellt werden. Der Schutz der Bezeichnung Unternehmensberater kann nur gewährleistet werden, wenn eine Mindestqualifikation, z. B. Hochschulabschluss oder 5 Jahre relevante Berufserfahrung, definiert wird. Dies geschieht mit Verweis auf die Besonderheiten der Beratungsdienstleistung, bei der es sich um eine abstrakte, individuelle und wissensintensive Dienstleistung handelt. Das interne QM-System kann diese Besonderheiten berücksichtigen und die Personalpolitik als Bestandteil der Qualitätspolitik konkretisieren. Die Infrastruktur und die Arbeitsumgebung eines KMBU passen sich hauptsächlich den Gegebenheiten des Kunden an. Das Hauptaugenmerk sollte auf einer höchstmöglichen Mobilität der Berater liegen, z.B. durch Ausstattung mit Firmenfahrzeugen. 5.4 Normkapitel Produktrealisierung Innerhalb des Normkapitels der Produktrealisierung sind nicht alle Abschnitte für KMBU relevant. Folgende Abschnitte können, bei Zutreffen, aus der Gültigkeit des QM-Systems für KMBU ausgeschlossen werden: - 7.3 Entwicklung , - 7.5.2 Eigentum des Kunden , - 7.5.5 Produkterhaltung und - 7.6. Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln . Dabei fordert jeder Normausschluss eine umfassende bzw. detaillierte Begründung. Es ist darauf zu achten, dass auch geistiges Eigentum, z. B. Informationen oder Daten, die besonders schutzwürdig sind, als Eigentum des Kunden interpretiert wird. Eine mögliche Begründung für einen Ausschluss kann für Abschnitt 7.6 beispielsweise wie folgt lauten: Für die Erbringung unserer Beratungsdienstleistung werden in unserem Unternehmen keine Überwachungs- und Messmittel gemäß Abschnitt 7.6 eingesetzt. Die Forderungen aus Punkt 7.6 der DIN EN ISO 9001:2008 werden deshalb ausgeschlossen. Das Fehlen dieser Regelungen beeinträchtigt die Funktion des QM-Systems unseres Unternehmens in keinster Weise. Weiterhin müssen die Produktrealisierungsprozesse, vor allem der originäre Beratungsprozess inkl. Vertrieb und Marketing, unter Berücksichtigung der Qualitätsziele ausgerichtet werden. Hierbei können die Qualitätsziele als Vorlage für z. B. Checklisten dienen, die innerhalb des Beratungsprozesses berücksichtigt werden. Die EN 16114 beinhaltet dabei sinnvolle Ansätze, welche für die jeweilige Unternehmensberatung angepasst werden sollten. So kann beispielsweise vereinbart werden, dass ein Angebot für einen Klienten folgende Mindestangaben enthalten muss: - Sachlicher Zusammenhang, - abzuliefernde Leistungen, - Herangehensweise und Arbeitsplan, - Zuordnungen und Verantwortlichkeiten und - Bedingungen. Die Kundenanforderungen bei Beratungsdienstleistungen müssen individuell ermittelt werden. Dabei ist eine intensive Kommunikation mit den Klienten zu gewährleisten. Alle Dokumente, welche den Kunden direkt betreffen, z. B. Reklamationen, abgelehnte Angebote oder Verträge sollten ausgewertet werden. Der Bereich der Beschaffung betrifft den Unterstützungsprozess der Unternehmensinfrastruktur, da die immaterielle Beratungsleistung keinerlei direkte Lieferantenbeziehung benötigt. Eine Ausnahme stellt die Zulieferung einer Beratungsleistung durch andere externe Dienstleister dar, z. B. Freelancer. Prozessdarstellungen sowie -beschreibungen dienen dazu, die Dienstleistungserbringung unter beherrschten Bedingungen planen und durchführen zu können. Auch hier sollten die Inhalte der EN 16114 auf das jeweilige Beratungshaus angepasst werden. Um die erbrachte Beratungsdienstleistung zurückzuverfolgen zu können, sollten Projektpläne und Projektteilpläne geführt werden.

Über den Autor

Matthias Jahnke hat nach seiner Ausbildung als Bankkaufmann mehrere Stationen in der Privatkundenberatung, der Vermögenskundenbetreuung und der Filialleitung durchlaufen. Als Projektleiter und Senior Berater ist er bei einer mittelständischen Unternehmensberatung tätig. Nebenberuflich schloss er seinen Bachelor of Arts an der AKAD FH Leipzig sowie seinen Master of Business Administration (MBA) an der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr erfolgreich ab. Aktuell promoviert Matthias Jahnke an der Middlesex University in London im Bereich Wirtschaftswissenschaften.

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