Das Internet hat sich als Einkaufskanal fest in der Branche des Handels etabliert. Der vergleichsweise leichte Marktzugang führt jedoch zusehends zu einer sich verschärfenden Konkurrenzsituation unter den Anbietern. Gleichzeitig sind die Wechselbarrieren des Kunden im Onlinehandel gering, da alternative Anbieter nur einen Klick entfernt sind. Umso erfolgskritischer ist die Kompetenz der Anbieter, die bestellten Waren schnell, fehlerfrei und zuverlässig zuzustellen. Dies ist längst nicht nur eine Frage des Versands, sondern der gesamten Logistik vom Wareneingang bis zur möglichen Retournierung. Der Gedanke der Prozessoptimierung steht hier im Vordergrund. Vor allem klein- und mittelständischen Unternehmen fehlen allerdings oftmals die benötigten Kompetenzen und Ressourcen, um den besonderen Anforderungen des Onlinehandels an die Logistik gerecht zu werden. Das Outsourcing der Logistikdienstleistungen an kompetente Fulfillment-Dienstleister bietet hier eine sinnvolle Alternative. Daher konzentriert sich dieses Buch auf die Herausforderungen der Logistik im B2C E-Commerce und bildet einen ganzheitlichen Prozess des Outsourcings einschließlich praktisch nutzbarer Methoden und Hilfestellungen zu dessen optimaler Umsetzung ab.

Textprobe: Kapitel 3.5, Fulfillment-Dienstleister: Der Begriff des E-Fulfillments fokussiert auf die Aktivitäten des Back-Ends, die für die Realisierung einer E-Commerce bzw. (E-Procurement) Strategie notwendig sind und umfasst nach der Definition von Professor Wannenwetsch der DBHW Mannheim ‘die vollständige Durchführung einer Order von der Bestellung bis zur Auslieferung. Dies fängt bei der Internetbestellung an und geht über die Bezahlung, Lagerung, Transport und Auslieferung bis zum After Sales Service und zur Entsorgung durch einen Logistikdienstleister.’ Fulfillment-Dienstleister zeichnen sich dementsprechend dadurch aus, dass sie neben der Übernahme operativer Logistikleistungen wie etwa Lagerung, Kommissionierung und Distribution vermehrt administrative Funktionen innerhalb dieser Prozesskette übernehmen, die nicht der originären Logistik zuzuordnen sind. Die Kundenbetreuung über den Customer Service sowie die Abwicklung des Zahlungsmanagements sind feste Bestandteile ihres Portfolios, die entweder von dem Fulfillment Dienstleister selbst erbracht oder über Drittanbieter bezogen und zu einem ganzheitlichen Leistungspaket gebündelt werden. Eine dieser Definition entsprechende, klare Abgrenzung des Fulfillment-Dienstleisters findet in der Praxis in weitaus geringerem Maße statt. Zahlreiche Logistikdienstleister, die von sich selbst als Fulfillment Anbieter sprechen, bieten über diese Leistungsmodule hinaus noch weitergehende Dienstleistungen wie etwa die Beschaffung, die Abwicklung der gesamten Warenbuchhaltung, die Webshop-Gestaltung und das entsprechende Online-Marketing an (siehe Hermes Fulfillment), für die von anderen Anbietern wiederum der Begriff des ‘Full Service Anbieters’ gewählt wird (siehe Arvato oder 004 GmbH). Obwohl in der Literatur unter Full Service - im Vergleich zum Fulfillment - ‘die Auslagerung des gesamten Geschäftsmodells für E-Commerce im Rahmen eines Business Process Outsourcing an einen erfahrenen externen Dienstleister’ verstanden wird, werden diese beiden Begriffe in der Praxis regelmäßig synonym verwendet. Dieses Buch konzentriert sich vorwiegend auf die Prozesse der originären Logistik im B2C E-Commerce, weshalb eine klare Abgrenzung zwischen Fulfillment und Full Service in diesem Fall weniger von Bedeutung ist und im Folgenden der terminologischen Vereinfachung halber nur von Fulfillment-Dienstleistern gesprochen wird. Grundsätzlich sollte aber berücksichtigt werden, dass das Leistungsspektrum des Full Service Providers zumindest der Literatur nach noch über das des Fulfillment-Anbieters hinausgeht. Zwar gibt es Autoren (Koch 2001), die die durch E-Business resultierenden Veränderungen in der Logistik als Anlass zur Definition eines neuen Segments der 5PL als E-Logistics Provider sehen, doch der Wandel durch Internet und E-Business hat auf alle oben skizzierten Segmente des Marktes für Logistikdienstleistungen Einfluss und ist aus diesem Grund integrativ zu betrachten: Er führt vielmehr zu weiteren Leistungsangeboten insbesondere in der Kontraktlogistik. Aufbauend auf der vorangegangenen Analyse des Logistikdienstleistermarktes weist das umfangreiche Dienstleistungsangebot des Fulfillment-Dienstleisters immer mehr darauf hin, dass diese sich als Lead Logistics Provider am Markt positionieren. Zwar gibt es im E-Commerce nach wie vor viele Anbieter, die ihrer Charakteristika entsprechend der Gruppe von 3PL zuzuordnen sind (vor allem im B2B Bereich), diese werden jedoch in steigendem Maße von Lead Logistics Providern koordiniert oder sogar aufgekauft und um Zusatzdienstleistungen, die für das Geschäftsmodell des E-Commerce relevant sind - komplettiert, sodass dem Kunden alle Dienstleistungen aus einer Hand angeboten und von diesem je nach Bedarf auf modularer Basis zusammengestellt werden können. Inwiefern durch das B2C E-Commerce Geschäft das Aufkommen von 4PLs begünstigt wird und ob diese in Zukunft eine strategisch sinnvolle Alternative zu Lead Logistics Providern und 3PLs darstellt, bleibt abzuwarten. Fest steht allerdings, dass zum heutigen Zeitpunkt noch großer Wert auf die eigenen Logistik-Assets der Dienstleister gelegt wird. Zwar wird dadurch die Neutralität des Anbieters bei der Auswahl passender Subdienstleister eingeschränkt, doch die eigenen Assets sind wertvolles Anlagevermögen und erlauben eine bessere Einschätzung der finanziellen Stabilität. Darüber hinaus gilt es zu berücksichtigen, dass das Segment der Verbunddienstleister, zu denen sowohl Spediteure als auch KEP-Dienstleister zählen, zwar am Markt im Allgemeinen an Bedeutung verlieren, die KEP-Dienstleister im B2C E-Commerce jedoch aufgrund der veränderten Sendungsstrukturen erheblich an Relevanz gewonnen haben. Aufgrund ihrer großflächigen und fast lückenlosen Netzabdeckung im nationalen sowie internationalen Bereich sind KEP-Dienstleister mehr als alle anderen Transportdienstleister oder Spediteure dazu in der Lage, täglich anfallende Kleinstsendungen vieler Online Shop Betreiber zu bündeln und eine schnelle und kostengünstige Auslieferung zu gewährleisten. Obwohl sie versuchen, sich über verschiedenste Zusatzdienste vom Wettbewerb abzugrenzen (detailliertere Informationen dazu in Kapitel 5.1), ist der Preis allerdings mehr und mehr Bestimmungsfaktor über Erfolg und Misserfolg der Anbieter. Konsequenterweise zeichnet sich eine deutliche Konsolidierung am Markt ab. Dass der Markt für Logistikdienstleistungen im Ganzen überhaupt eine derartige Veränderung in Verbindung mit einem starken Wachstum von Kontraktlogistikdienstleistern durchlebt, ist die direkte Folge zunehmender Outsourcing-Aktivitäten in der Logistik. Daher thematisiert das folgende Kapitel den Prozess des Outsourcings von Logistikdienstleistungen und gibt einen Überblick über die Chancen und Risiken, die mit der Entscheidung zur Fremdvergabe einzelner Teilleistungen oder ganzer Prozesse verbunden sind.

• Internet

• Fulfillment

• Supply Chain

• Lagerhaltung

• Retour

Franziska Stallmann, M.A., wurde 1987 in Herford geboren. Nach dem erfolgreichen Abschluss ihres wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiums arbeitete sie zunächst bei einem der führenden, internationalen Logistikdienstleister in Großbritannien. Daran schloss sie ihr Masterstudium im Bereich Management & Unternehmensentwicklung an, innerhalb dessen die Autorin sich verstärkt mit den strategischen Fragestellungen der Logistik und des Onlinehandels auseinandersetzte. 2012 schloss sie ihr Studium erfolgreich ab. Parallel dazu konnte die Autorin wichtige, praktische Erfahrungen aus ihrer Anstellung bei einem Hamburger Beratungsunternehmen mit E-Commerce Fokus sammeln. Ihre Erfahrungen aus der beruflichen Tätigkeit lieferten die Motivation zur Auseinandersetzung mit der Thematik dieses Buches.