Erfahrung allein reicht nicht aus, um Teams erfolgreich führen und steuern zu können. Dieses Buch gibt Einblicke in die spezifischen Herausforderungen einer erfolgreichen Teamführung. Dabei werden alle Faktoren beleuchtet: Neben Teamentwicklung und Motivationstheorien wird auch das komplette Spektrum an Führungsaspekten behandelt. Dieses praktische Werk bietet somit einen nützlichen Werkzeugkasten für Projektleiter und Teamleiter sowie alle Menschen, die sich mit der Thematik der Führung und Motivierung beschäftigen.

Textprobe: Kapitel 3, Vom Einzelnen zum Hochleistungsteam: Von einer Gruppe zu einem Spitzenteam - ein einfacher Weg? Um ein Spitzenteam in seinen Reihen zu haben, ist ein langer Entwicklungsprozess zu absolvieren. Bereits die Teamzusammensetzung ist ein Mosaikstein des Erfolgs. Es ist darauf zu achten die Team-Rrollen strukturiert zu besetzen. Dies sollte kontinuierlich im Zuge des Team-Profiling geprüft werden, da die Team-Entwicklung ein dynamischer Prozess ist und sich die angenommenen Rollen auch verändern können. Spitzenteams heben sich von herkömmlichen Teams vor allem durch Leistung ab, dies ist auf eine starke Kohäsion des Teams und einer strikten Rollenverteilung zurückzuführen. In diesem Kapitel liegt der Fokus darauf, wie sich aus Einzelnen Spitzenteams entwickeln und wie diese Ihren Erfolgskurs halten. 3.1, Die Bedeutung von Team-Rollen und Team-Profiling: Die Auswahl von Team-Mitgliedern ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe, die tiefgreifende Konsequenzen auf die Leistungsfähigkeit eines Teams hat. Auch bei bereits bestehenden Teams ist ein regelmäßiges Team-Profiling zu empfehlen um die Leistungsfähigkeit sicher zu stellen und um latente Konflikte zu beheben. Die Team-Performance wurde an vielen Instituten empirisch untersucht. Die Wissenschaftler Charles Margerison (Professor für Management Development an der Cranfield School of Management) und Dick McCann (Manager bei Öl- und IT Konzernen und Forscher im Bereich Personal- und Teamentwicklung) beschäftigten sich mit der Frage, warum einige Teams sehr erfolgreich waren und andere wiederum versagten, obwohl die Fähigkeiten in beiden Arten von Teams vergleichbar waren. Einige Arbeitsgruppen schienen gut zusammenzuarbeiten und entwickelten Synergien, während andere sich scheinbar torpedierten. Die Befragung und Analyse von mehr als 3000 Führungskräften und Team-Mitgliedern zeigte, dass die Verteilung der Team-Rollen sowie Arbeitspräferenzen dabei eine maßgebende Rolle spielten. Je nach Tätigkeitsbereich des Teams gab es verschiedene Schwerpunkte, z.B. in der Werbebranche (Innovieren und Promoten), Produktion (Organisieren und Umsetzen) sowie dem Verkauf und Vertrieb (Promoten und Umsetzen). Ein Marketingteam kann in das Promoten, Entwickeln und Organisieren viel Zeit investieren. Wenn es jedoch das Stabilisieren und Überwachen vergisst, wird es früher oder später Probleme mit seiner Effizienz bekommen. Forschungsergebnisse: Es gibt acht wichtige Arbeitspräferenzen, die in dem Rad der Arbeitsfunktionen als relevante Tätigkeitsfelder dargestellt werden. Als Leadership Skill ist das Verbinden dieser Bereiche anzusehen. Kräfte und Potenziale zu bündeln hält alles zusammen. Ausgewogene Teams erreichen die maximale Leistungsfähigkeit. Erfolgreiche Teams müssen alle Tätigkeitsfelder abdecken. Je nach Aufgabe gibt es Schwerpunkte. Das Team-Management-System nach Margerison und McCann stellt ein Konzept dar um neue, aber auch bestehende Teams zu analysieren. Dabei werden mit allen Team-Mitgliedern Fragebögen abgearbeitet, um die jeweiligen Team-Rollen und Arbeitspräferenzen zu identifizieren und somit ein Team-Profil zu erstellen. Ziel ist es, bei jedem Team-Mitglied ein Verständnis für die anderen Team-Mitglieder zu wecken und deren Stärken zu fördern. Verständnis, Wertschätzung und Respekt am Arbeitsplatz stehen dabei im Fokus. 3.2, Team-Entwicklung: Es ist eine Illusion zu glauben, dass sich Teams linear und immer mit höchstem Effektivitätsgrad entwickeln. Die Praxis zeigt, dass Teams oft in sehr frühen Entwicklungsphasen scheitern und aufgelöst werden, die erhofften Synergieeffekte bleiben aus. Ein Team-Entwicklungsprozess läuft auf folgenden zwei Ebenen ab: Sachebene (die Aufgabe). Interaktionsebene (die Facetten des menschlichen Miteinanders). Die Gruppenforschung hat in den letzten Jahrzehnten die Entwicklungsphasen von Teams analysiert und ein Modell als empirische Grundlage erarbeitet. Dieses 4-Phasen Modell nach Dr. Bruce Tuckman hat sich als sehr praktikabel erwiesen. Es spiegelt alle Entwicklungsphasen von Teams und dient auch als Orientierungshilfe während des Prozesses. Die Teamentwicklungsphasen treffen auf alle Teams zu, egal ob diese neu definiert werden oder bereits bestehen. Orientierungsphase (forming): Diese Phase beschreibt den Team-Entstehungsprozess. Auf sachlicher Ebene geht es um die grundsätzliche Frage ‘Welche Ziele haben wir, was wollen wir erreichen?’, auf der Interaktionsebene sind die Team-Mitglieder eher verhalten und abwartend. Die Situation an sich ist durch Unsicherheit geprägt. Konfrontationsphase (storming): Diese Phase ist für Teams, die einen hohen Reifegrad erreichen möchten, enorm wichtig. Teams, die über diese Phase nicht hinaus kommen, werden früher oder später aufgelöst. Auf der Sachebene entsteht eine Diskrepanz zwischen eigenen Ideen und den Aufgabenanforderungen. Ziel dieser Phase ist es, dass sich am Ende ein Grundkonsens über Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Team manifestiert. Was passiert auf der zweiten Ebene, der Interaktionsebene? Es wird nicht mehr abgetastet, es prallen unterschiedliche Meinungen und Ansichten aufeinander. Es wird im Entweder-oder-Stil diskutiert. Cliquenbildung findet statt, es wird versucht Gleichgesinnte für den eigenen Standpunkt zu finden. Kooperationsphase (norming): Die Fronten haben sich in dieser Team-Phase geglättet. Man erfährt zum ersten Mal ein positives Zugehörigkeitsgefühl. Die Rollen und Werte anderer Team-Mitglieder werden kennengelernt und akzeptiert. Die Sachebene bietet eine Plattform für offenen Austausch von Informationen, Fakten, usw. Auch auf der Interaktionsebene verläuft die Kommunikation sachlich und respektvoll. Das Team hat eine solide Arbeitsplattform gefunden. Wachstumsphase (performing): In dieser Phase hat das Team einen hohen Grad der Selbststeuerung erreicht. Auch die Team-Kohäsion weist eine sehr starke Entwicklung auf. Jetzt sind Spitzenleistungen möglich. Es wird auf allen Ebenen eine hohe Effektivität und Effizienz verfolgt. Um ein Optimum an Qualität zu erreichen und vor allem zu halten, gilt es den Entwicklungs-Prozess permanent zu prüfen und zu steuern. Team-Entwicklung ist niemals fertig, für Qualität gibt es keinen definierten Endpunkt! Hat ein Team diesen Reifegrad erreicht und gelingt es diesen Stand zu halten, sind diese Teams ohne Zweifel leistungsfähiger als Arbeitsformen in der klassischen, hierarchisch geprägten Organisationsstruktur. Dabei gibt es externe und interne Determinanten, die stimmig sein müssen. 3.3, Wie Teams scheitern - brauchen wir Teams?: ‘Erfolg durch Teamwork’, ‘Synergieeffekte nutzen’, ‘gegenseitiges Lernen’. All dies sind Lobeshymnen über Teams, die Richard Hackman (Organisationspsychologe an der Harvard University) seit Ende der sechziger Jahre nicht mehr hören konnte. ‘In vielen Fällen wäre die Summe der Einzelleistungen deutlich höher als das, was im Zuge von Teamarbeit präsentiert wird’. Der Harvard-Soziologe ist der Meinung, dass Einzelkämpfer nicht immer eine Bremse für den Erfolg im Unternehmen sind. Verschiedene seiner Studien, wie z. B. Erforschung von dynamischen Gruppenprozessen und Auswirkung sozialer Einflüsse auf das Verhalten Einzelner, bestätigen die Annahme Hackmans. Eine Studie der US-Flugsicherheitsbehörde bestätigt ihn in seiner Sicht: 77 Prozent aller ungewöhnlichen Vorfälle passieren demnach dann, wenn ein Pilotenteam das erste Mal mit einem Partner fliegt. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Teams trotz der zusätzlichen Ressourcen die durch die Zusammenarbeit mehrere Leute entstehen, keine gute Leistung erbringen - die Teams scheitern. In vielen Fällen reduzieren Koordinations- und Motivationsprobleme die Vorteile der Kooperation in einem Team auf ein Minimum. Selbst, wenn es gelingt ein schlagfertiges und harmonierendes Team aufzubauen, steht es häufig in Konkurrenz zu anderen Teams. Auch dieses Szenario kann Erfolg ausbremsen. Somit ist Teamarbeit immer mit zwei negativen Einflüssen konfrontiert. Dies stellt einen Grund dar, weshalb es oft schlechter ist ein Team zu haben, als keines. Dies belegt auch eine Studie, in der 120 Spitzenteams weltweit analysiert wurden. Dabei wurde festgestellt, dass weniger als 10% der einzelnen Team-Mitglieder sich darüber einig waren, wer überhaupt zum Team gehörte. Fast alle dieser Führungsteams waren im Vorfeld überzeugt, klare sowie unmissverständliche Grenzen festgelegt zu haben. Immerhin waren es Teams, die aus Top-Managern bestanden. Unter der Berücksichtigung der erarbeiteten Kenntnisse stellt sich die Frage ‘Wann sind Teams sinnvoll und effektiv bzw. wie kann ich diese entsprechend gestalten’? Folgende Aufstellung zeigt fünf Stellhebel, benannt von Richard Hackman, die Teamchefs betätigen müssen, damit ihre Teams auf Dauer effizient arbeiten: 1. Schaffen Sie ein reales Team: Alle Beteiligten müssen wissen, wer zum Team gehört und wer nicht. Dies zu sichern ist Aufgabe des Teamleiters. 2. Geben Sie dem Team eine Richtung: Die Mitglieder müssen wissen und sich darüber einig sein, worin ihre Aufgabe besteht. Wenn ein Teamchef keine Richtung vorgibt, besteht das Risiko, dass die einzelnen Mitglieder unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. 3. Strukturieren Sie das Team: Ein Team, dessen Aufgaben nicht klar definiert sind, das zu viele, zu wenige oder nicht die richtigen Mitglieder hat und dem man unklare, zu lax gehandhabte Verhaltensnormen vorgibt, wird früher oder später unweigerlich in Schwierigkeiten geraten. 4. Schaffen Sie ein unterstützendes Umfeld: Zum Unternehmensumfeld gehören unter anderem das Belohnungssystem, das Personalsystem und das Informationssystem. Es muss so gestaltet sein, dass es dem Team die Arbeit erleichtert. 5. Fördern Sie Teams mit professionellem Coaching: Die meisten Führungskräfte-Coaches konzentrieren sich auf die individuelle Leistung einzelner Mitarbeiter, wodurch sich die Teamarbeit jedoch nicht signifikant verbessert. Ein Team muss kontinuierlich als Gruppe im Rahmen seiner Teamprozesse gecoached werden. Das Installieren von Teams ist kein Allheilmittel. Möchte ein Unternehmen verstärkt Team- und Gruppenarbeit einsetzen, gilt es zu prüfen ob dies sinnvoll und zielführend ist und ob damit eine höhere Effektivität und Effizienz im Vergleich zur Einzelarbeit erreichbar ist. Vor allem ist zu sicherzustellen, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen sowie die Unternehmenskultur und -philosophie eine Teamorganisation unterstützen. Weiterhin muss eine objektive Bewertung der Arbeitsaufgaben durchgeführt werden, um systematisch zu prüfen, ob eine Teambildung sinnvoll ist oder ob die Arbeitspakete in Einzelarbeiten erledigt werden sollten. Es ist in vielen Bereichen nicht fördernd, permanent Teams zu installieren. 3.4, So funktionieren gute Teams: Nach der Analyse der Notwendigkeit von Teams und dem Vergleich zur Effektivität der Einzelarbeit, stellt sich nun die Frage wie gute Teams funktionieren? Ergänzend zu den fünf Stellhebeln nach Richard Hackman gibt es weitere Ansätze, die ein Team erfolgreich machen können. In verschiedenen Studien sind Teams analysiert worden, um festzustellen wie diese Teams funktionieren. Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass genau jene Faktoren, die komplexe Teamarbeit erst ermöglichen, einem Team auch zum Verhängnis werden können. Als Unternehmen gilt es in diesem Dilemma den richtigen Weg zu gehen. Wirft man einen Blick auf die Größe von Teams, so ist festzustellen, dass diese seit den letzten Jahren enorm variiert. Durch die Technik können virtuelle Teams global agieren. Forschungen zeigen, dass oft mehr als 100 Teammitglieder in Projekte eingebunden sind. Allerdings zeigen die Resultate auch, dass die Bereitschaft zur Kooperation sinkt, wenn ein Team mehr als 20 Mitglieder umfasst. Weiterhin war festzustellen, dass die Kooperation der Team-Mitglieder abnahm, je stärker sie sich auf das Internet verließen. Es ist daher sehr wichtig, eine kooperative Organisationskultur herzustellen. Komplexe Aufgaben erfordern oft eine Vielfalt von Experten und Spezialisten. Werden diese in ein Projekt-Team zusammengefasst, entsteht ein Klima der gegenseitigen Befruchtung und Innovation. Aber Vielfalt verursacht auch Reibungsverluste. Projekt-Teams arbeiten leichter zusammen, wenn sich die Mitglieder als ‘ähnlich’ wahrnehmen. Eine Studie der Harvard Business School zeigt, dass die Mitglieder eines Teams umso seltener ihr Wissen teilen oder anderen kollegiale Verhaltensformen zeigen, je höher der Anteil der ‘Fremden’ im Team ist und je mehr unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen es gibt. Kooperation scheint für die Teammitglieder auch umso schwieriger zu sein, je höher ihr Bildungsniveau ist. Und je mehr Spezialisten es in einer Gruppe gab, desto größer war die Wahrscheinlichkeit, dass es zu nicht produktiven Konflikten kam oder dass das Team sich selbst blockierte. Um die Frage zu beantworten, wie gute Teams funktionieren und die Leistungsfähigkeit großer Teams zu maximieren, wurden in einer Studie von Lynda Gratton (Professorin für Management Practice an der London Business School) und Tamara J. Erickson (President des Concours Institut, BSG Alliance) 55 große Arbeitsteams untersucht. Ziel war es das ‘Rätsel der Kooperation und Leistungsmaximierung’ zu lösen.

• Team

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Der Werdegang von Christoph Kunz begann 1994 im Hause Siemens Nixdorf mit einer technischen Ausbildung zum Industrieelektroniker. Im Jahre 2000 übernahm der Autor eine Stelle als IT-Ausbilder bei der Siemens Ausbildung in Augsburg. Bis 2005 war er dort für die IT-Ausbildung verantwortlich. In den Jahren danach war er bis 2009 bei der Siemens AG als IT-Fachexperte beschäftigt. Dort absolvierte er berufsbegleitend ein betriebswirtschaftliches Bachelorstudium. Anschließend folgte ein aufregendes Jahr als Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Im August 2010 zog es den Autoren wieder in den heimatlichen Hafen der Siemens AG, wo er den Aufgabenbereich eines Portfolio- und Technologie-Managers übernahm und gleichzeitig wiederum berufsbegleitend ein Diplomstudium in St. Gallen absolvierte.