Weltweit steigt das Fusionsvolumen von Unternehmen in Rekordhöhen. Sogenannte Mergers & Acquisitions beschreiben die Aktivitäten auf dem Markt für Unternehmen. Primäre Fusionsziele sind die Stärkung der Wettbewerbsposition, die Erzielung von Synergieeffekten sowie der Zukauf von neuen Technologien. Um qualitative und quantitative Risiken bereits im Vorfeld zu analysieren bedienen sich Fusionspartner der Due Diligence . Diese analysiert Unternehmen unter vorher festgelegten Schwerpunkten. Manager und Berater bekommen jedoch immer weniger Zeit zur Durchführung einer Due Diligence. Dabei findet die Perspektive der Informationstechnologie in diesem Bereich erst seit kurzer Zeit Beachtung. Die vorliegende Studie betrachtet die IT-Integration bei Mergers & Acquisitions detailliert und skizziert nach Analyse der Status-Quo ein Vorgehensmodell in diesem Rahmen. Damit wird unter anderem ein untersuchungsspezifisches Integrationsverständnis für die Informationstechnologie geschaffen.

Textprobe: Kapitel 4, IT-Integration bei Mergers & Acquisitions in Wissenschaft und Praxis: In der Literatur beschränkte sich lange Zeit die Gestaltung von Mergers & Acquisitions auf Fragestellungen zum strategischen Fit sowie zur Planung und Entscheidung solcher Transaktionen. Erst gegen Ende der 1980er Jahre entwickelte sich im deutschsprachigen Raum eine Diskussion über die Integrationsgestaltung (Gerpott 1993, S. 8). Der Aspekt der IT-Integration wurde aber nur am Rande und eher von amerikanischen Autoren betrachtet (Carlyle 1986 McWilliams 1988). Seit Ende der 1990er Jahre ist ein gesteigertes Interesse der IT-Integration zu verzeichnen, das sich in der gestiegenen Anzahl von präskriptiven Beiträgen und wissenschaftlichen Publikationen widerspiegelt (Kromer 2001, S. 49). Insbesondere Praktiker, Fachjournalisten sowie Beratungsunternehmen erkannten im Zusammenhang mit der Entwicklung der Informationstechnologie und Mergers & Acquisitions die Relevanz einer strukturierten Vorgehensweise bei der IT-Integration. 4.1, IT-Integration bei Mergers & Acquisitions in der präskriptiven Literatur: Die Beiträge in der präskriptiven Literatur sind dennoch größtenteils nicht durch wissenschaftlich fundierte Untersuchungen abgesichert. Im Falle von Veröffentlichungen durch Praktiker und Beratungsunternehmen beruhen sie eher auf Erfahrungsberichten und im Einzelfall angewandten Vorgehensweisen, wie beispielsweise bei HESSELINK (1999), KELCH (1999) oder COURTH ET AL. (2008). Dennoch werden sie aufgrund der Relevanz zusammenfassend dargestellt, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu identifizieren. Die dargestellten Ergebnisse beruhen in ihren Grundzügen auf der Untersuchung von KROMER (2001, S. 51-78) und behandeln lediglich Beiträge, die für horizontale und verbindungsbezogene Transaktionen bedeutend sind sowie einen (in)direkten Bezug zum 63 Der Term IT-Integration wird in der weiteren Untersuchung synonym zu IT-Integration bei Mergers & Acquisitions verwendet. 4 IT-Integration bei Mergers & Acquisitions in Wissenschaft und Praxis 81 IT-Integrationsprozess haben. KROMER (2001, S. 51) sammelte für seinen Vergleich eine Vielzahl von präskriptiven Beiträgen, in denen normative Aussagen im Vordergrund standen, und fasste diese in Themenbereiche zusammen. Außerdem konnte er auf zwei normative Beiträge (Chatham et al. 1997 Eckhouse 1998), die auf empirischen Studien basieren, zurückgreifen. Die ausgewählten Quellen finden folgende aktuelle Ergänzungen: - Projektorganisation und –management: RIGALL und HORNKE (2007), COURTH ET AL. (2008) - Kulturelle Integration: DIER und ECKERT (2008), VAUBEL und HERBES (2008) - Transaktionsbezogene Kommunikation: FARHADI und TOVSTIGA (2008) - Maßnahmen der Mitarbeiterbindung: SIMMONS (2007) - IT-Recht und –Sicherheit: SÖBBING (2007), TANDLER und ADLMANNINGER (2007) - Empirische Studien: PRICEWATERHOUSECOOPERS (2000), JANSEN ET AL. (2004) Anschließend kategorisierte KROMER (2001) verschiedene Zielebenen der IT-Integration bei Mergers & Acquisitions, die in den nächsten Abschnitten intensiver betrachtet werden. 4.1.1, Ziel- und Erfolgsbeiträge: Die untersuchten Beiträge sehen in großer Übereinstimmung eine effektive IT-Integration als notwendige Voraussetzung und teils sogar als ursächlich für den ökonomischen Erfolg einer M&A-Transaktion (Kromer 2001, S. 51). In diesem Zusammenhang merken viele Autoren (Johnson 1989, S. 56 Bowen 2000, S. 41) an, dass die Aufrechterhaltung eines störungsfreien Betriebes der Informationstechnologie das priorisierte Ziel der IT-Integration sein sollte (Kromer 2001, S. 52). Nur so ist es möglich, einen wesentlichen Anteil der transaktionsbedingten fachseitigen Synergiepotenziale, die auf 30 bis 50 % geschätzt werden, zu realisieren. Daraus folgernd sehen einige Autoren, wie z. B. HOLZWART (2000, S. 56), einen Grund der mangelhaften Wertsteigerung bei Mergers & Acquisitions in einer unzulänglich durchgeführten IT-Integration. Die Einsparung von IT-Kosten gilt in den präskriptiven Beiträgen als bedeutendes Ziel einer IT-Integration. Umso erstaunlicher ist es, dass die normative Literatur bezüglich des Umfangs und des Potenzials einer IT-Kostensenkung bei Mergers & Acquisitions uneinig ist. Auf der einen Seite sehen Autoren umfangreiche Möglichkeiten zur Einsparung von IT-Kosten, andererseits weisen andere Publikationen (Hoffman 1998, S. 1) darauf hin, dass proklamierte Kostensenkungen selten tatsächlich realisiert werden (Kromer 2001, S. 52). Die von CHATHAM ET AL. (1997) und ECKHOUSE (1998) angeführten empirischen Untersuchungen können auch nicht zum Aufschluss dieses Sachverhaltes dienen. Kommt erstgenannte Studie zu dem Schluss, dass in ca. 90 % der beobachteten Transaktionen IT-Kosten eingespart werden konnten, so berichtet letztere von einem sinkenden IT-Budget im Vergleich zum Umsatz in nur ca. 20 % der betrachteten Fälle. Annähernd in der goldenen Mitte liegen hingegen JANSEN ET AL. (2004), die von einer diesbezüglichen Erfolgsquote bei Mergers & Acquisitions von rund 60 % berichten. Eine mehrheitliche Einigkeit herrscht indessen darüber, dass die einmaligen Integrationskosten einen nicht zu unterschätzenden Posten des Transaktionsbudgets ausmachen. Diese beziehen sich auf die verschiedenen Planungsbereiche der IT-Integration. 4.1.2, Planungsaspekte: KROMER (2001, S. 54) erkennt in der normativen Diskussion zur Planung der ITIntegration zwei wesentliche Themenkomplexe: Die Berücksichtigung in der Transaktionsvorbereitung und die IT-strategischen Planungen. Berücksichtigung in der Transaktionsvorbereitung: Eine große Anzahl von Autoren (Bartholomew 1998, S. 37) erkennt in der zu späten Beachtung der IT-Integration eine Ursache für die hohe Mißerfolgsquote bei Mergers & Acquisitions (Kromer 2001, S. 54). In diesem Kontext können zwei Aspekte voneinander unterschieden werden: - Zeitpunkt der personellen Einbindung der IT-Funktion und - Zeitpunkt und Ausmaß der Analyse von IT-Inhalten. Normative Beiträge (Anthes 1998, S. 70) räumen der personellen Einbindung der IT-Funktion zu einem frühen Zeitpunkt der M&A-Transaktion einen hohen Stellenwert ein. Diese Rolle übernimmt üblicherweise der IT-Leiter bzw. Chief Information Officer (CIO). Ihm obliegt in diesem Fall die Abschätzung von Synergiepotenzialen, Implementierungs-dauer und –kosten (Kromer 2001, S. 55). Hinsichtlich der Frage inwieweit CIO’s in den Entscheidungsprozess bei M&A-Transaktionen einbezogen werden, herrscht wiederum Uneinigkeit. CHATHAM ET AL. (1997, S. 11) schließen aus ihren Untersuchungen, dass ca. zwei Drittel aller CIO’s erst nach Vertragsschluss mit den Integrationsplanungen beginnen können, wobei ECKHOUSE (1999, S. 103) in ca. 86 % der beobachteten Fälle den CIO als gleichberechtigten Entscheidungsträger neben dem Chief Financial Officer (CFO) sieht. Die Erfahrungsberichte von Praktikern und Beratern bestätigen in erster Linie diesen Widerspruch. Einerseits wird von zeitnaher Einbindung der CIO’s in der ersten Phase der Transaktion berichtet (Hoffman 1998, S. 24), andererseits von einer mangelhaften personellen Berücksichtigung (Bowen 2000, S. 40 Kromer 2001, S. 56). Ergänzend zur personellen Einbindung der IT-Funktion wird die Betrachtung über den Zeitpunkt und das Ausmaß der Betrachtung von IT-Inhalten als Voraussetzung für den Integrationserfolg diskutiert. Einige Autoren (Hornke und Menke 2008, S. 89) fordern, die IT-Ressourcen des Zusammenschlusspartners schon vor Vertragsabschluss detailliert zu analysieren, um schon frühzeitig mit den Planungen zur IT-Integration zu beginnen. Andere Autoren (Anthes 1998, S. 70) siedeln die IT-spezifische Auswertung des Vertragspartners im Rahmen der Due Diligence an (Kromer 2001, S. 57). IT-strategische Planungen: Nach KROMER (2001, S. 58-59) lassen sich zur Einbindung der IT-Integration bei Mergers & Acquisitions in IT-strategische Planungen zwei gegensätzliche Meinungspositionen ausmachen. In einigen Publikationen (Horton 1989, S. 72) wird die Entwicklung bzw. Neuausrichtung einer gemeinsamen IT-Strategie als ein entscheidender Erfolgsfaktor der IT-Integration angesehen. Vor diesem Hintergrund empfehlen einige Autoren, die interne Erbringung von IT-Leistungen kritisch zu hinterfragen (Holzwart 2000, S. 56 Kapitel 2.1.3.1, Transaktionskostentheorie), so dass Mergers & Acquisitions als Ausgangspunkt für Outsourcingaktivitäten dienen können (Hesselink 1999, S. 66). Andere Autoren (Buhl 1999, S. 163) sehen Integrationsprojekte grundsätzlich nicht als Teil von Strategieprojekten an. Die Vertreter dieses Ansatzes begründen dies in der Notwendigkeit einer schnellen Abwicklung der Integration (Kromer 2001, S. 59). Eine generelle schnelle Abwicklung von Integrationsmaßnahmen birgt jedoch die Gefahr, dass vorschnelle Entscheidungen mit langfristigen negativen Auswirkungen getroffen werden. Die in dem Beitrag von COURTH ET AL. (2008, S. 13-14) beschriebene Vorgehensweise, während der Bayer-Schering-Übernahme Integrationsaufgaben gemäß ihrer Dringlichkeit und Bedeutung zu differenzieren, erscheint an dieser Stelle eher sinnvoll. KROMER (2001, S. 59) weist aber auch darauf hin, dass in den untersuchten Publikationen zum Teil höchst unterschiedliche Auffassungen des IT-Strategiebegriffes existieren, sofern er überhaupt näher definiert ist. Demnach sind Gestaltungsempfehlungen der präskriptiven Literatur zur IT-strategischen Planung nur schwer vergleichbar und nur unter Vorbehalt zu befolgen. 4.1.3, Hard- und Systemsoftware: Einen weiteren zentralen Diskussionspunkt stellt die Frage nach der Verfahrensweise mit unternehmenseigenen Rechenzentren (RZ) dar. Das Kostensenkungspotenzial durch RZ-Konsolidierungen beschreiben viele Autoren (Atkinson 1990, S. 42) als signifikant und oft sogar als das bedeutendste der IT-Integration (Kromer 2001, S. 59-60). Grundsätzlich ist aufgrund einer mehrheitlichen Übereinstimmung für Mergers & Acquisitions eine Zusammenlegung von Rechenzentren zu empfehlen (Kromer 2001, S. 60).

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