Dieses Buch gibt Unternehmern und deren Nachfolgern einen schnellen ersten Einblick in die Unternehmensübergabe und sensibilisiert sie für die Thematik. Zudem ist es ein gutes Nachschlagewerk während des Übergabeprozesses. Mit den enthaltenen Informationen erlangen Unternehmer und ihre Nachfolger ein fundiertes Grundwissen, mit dem sie an Experten und Berater herantreten können. Zudem werden mögliche Risiken genannt, was ein rechtzeitiges Gegensteuern und deren Minimierung bzw. Eliminierung erlaubt. Einen Schwerpunkt stellt die Finanzierung der Unternehmensübergabe dar. Hierbei wird unter anderem auf das heikle Thema der Unternehmensbewertung, aber auch auf mögliche Finanzierungsmodelle, den wichtigen Businessplan, mögliche Fördermittel und die finanzielle Absicherung nach der Übergabe eingegangen. Das Buch enthält eine Checkliste, welche nach verschiedenen Schwerpunkten gegliedert ist. Mit Hilfe dieser Checkliste soll den Beteiligten die Möglichkeit gegeben werden, sich schon vor der Übergabe einen Überblick verschaffen und informieren zu können. Während des Übergabeprozesses soll die Checkliste helfen, systematisch und zielorientiert die anstehenden Aufgaben leichter zu bewältigen.

Textprobe: Kapitel 1, Einleitung: Die Unternehmensnachfolge ist jederzeit ein aktuelles Thema, da pro Jahrzehnt über 700.000 der mittelständischen Unternehmer ihr Unternehmen aus verschiedenen Gründen übergeben wollen und einen Nachfolger für ihr Unternehmen suchen. Einige Prognosen gehen davon aus, dass für über 100.000 dieser Unternehmen keine Übergangsperspektive vorhanden ist. Durch eine entsprechende Vorbereitung der Unternehmer ließe sich diese Zahl wahrscheinlich stark reduzieren. Eine Unternehmensübergabe kann nicht von heute auf morgen durchgeführt werden, es bedarf dazu einer sorgfältigen Planung und meist auch Hilfe von Experten. Dieses Buch soll einen Überblick über die Vorbereitungen und die Möglichkeiten bei einer Unternehmensnachfolge geben. Die Essenz dieses Buches ist eine Checkliste, die sowohl dem Unternehmer als auch dem Nachfolger aufzeigen soll, welchen Aufgaben er sich noch widmen muss. Zudem kann durch die Checkliste der Aufwand der Planung und Durchführung der Übergabe abgeschätzt werden. Der erste Teil des Buches soll die wichtigsten Punkte im rechtlichen, steuerlichen und vor allem im finanziellen Bereich erläutern und mögliche Alternativen bzw. weitere Möglichkeiten aufzeigen. Zudem wird näher auf den Ablauf einer Unternehmensnachfolge und auf die Nachfolgeformen eingegangen. Das Buch umfasst die kurz- und mittelfristige Planung einer Unternehmensnachfolge. Schwerpunkt der betrachteten Betriebe dieser Untersuchung sind die mittelständischen Unternehmen. Dazu zählen in Deutschland alle Unternehmen, die zwischen 10 und 500 Mitarbeiter haben und deren Jahresumsatz zwischen einer und fünfzig Millionen Euro liegt. Zudem muss der Unternehmer entweder in einem freien Beruf, in einem Handwerksbetrieb oder einem gewerblichen Betrieb tätig sein. Die Definition gemäß der Europäischen Union ist enger gefasst. Hier gilt ein Unternehmen als mittelständisch, wenn es weniger als 250 Mitarbeiter hat, einen maximalen Jahresumsatz von 40 Millionen Euro und eine Jahresbilanz von höchstens 27 Millionen Euro hat. Als Betrachtungsgrundlage gilt die deutsche Definition. Zur Abgrenzung setze ich des Weiteren noch die Annahme, dass das Unternehmen veräußert wird, d. h. vom Nachfolger wird eine finanzielle Gegenleistung für das Unternehmen erbracht. Als letzte Abgrenzung, gehe ich davon aus, dass der Unternehmer altersbedingt aus der Firma ausscheidet. Wenn in diesem Buch von dem Unternehmer die Rede ist, dann ist hiermit derjenige gemeint, der seine Unternehmen veräußern will. Derjenige der das Unternehmen übernimmt wird im Folgenden als Nachfolger bezeichnet. 2, Unternehmensnachfolge: Mit der Unternehmensnachfolge vollzieht der Nachfolger den Weg in die wirtschaftliche Selbständigkeit. Neben der Unternehmensübernahme führt auch die Neugründung in die unternehmerische Unabhängigkeit. Im Gegensatz zu den Neugründern verbleiben die meisten Unternehmensnachfolger langfristig in der Selbständigkeit. Im Mittel bestehen nur ein Fünftel aller Neugründungen langfristig am Markt. Hierzu muss allerdings auch gesagt werden, dass die Zahl der Neugründungen 6-mal so hoch ist, wie die der Unternehmensübernahmen. Nicht nur die Quote der Liquidationen ist bei Unternehmensnachfolgen geringer, auch der finanzielle Erfolg liegt bei einer Nachfolge über dem einer Neugründung, da schon ab dem ersten Tag Umsatz erwirtschaftet wird. Die Unternehmensübernahme hat folgende Vor- und Nachteile gegenüber der Neugründung. Um die Nachteile so gering wie möglich zu halten und die Vorteile besser nutzen zu können ist eine sorgfältige und rechtzeitige Planung unablässig. Zudem verbessert eine gute Planung das Rating bei den Banken und somit auch den Unternehmenswert. Es ist im Sinne des Übergebers die Nachteile so gering wie möglich zu halten, um den Verkaufspreis nicht zu senken. Im Enddefekt spielt der Kaufpreis jedoch nur eine untergeordnete Rolle. Die wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Übernahme spielen sich auf der psychologischen Ebene ab. Zuerst einmal spielt hier der menschliche Typus eine Rolle, wobei für mich hier nur der Typus des Unternehmers interessant ist. Nicht jeder ist ein geborener Unternehmer. Ein Unternehmer ist ein ‘Triebtier’, der nicht Ruhen kann und erst aufgeben wird, wenn nichts mehr zu retten ist. Im Gegensatz zum Typus des Neugründers kann er sich an fremde und ungewohnte Strukturen anpassen. Der Neugründer ist eher ein Einzelkämpfer und Entertainer, der sich seine Struktur nach seinen persönlichen Bedürfnissen formt. Die Persönlichkeit des Unternehmers kann in drei verschiedene Klassen eingeteilt werden. Ein Scherzwort beschreibt die drei Klassen am besten: Solche, die bewirken, dass etwas passiert solche, die zusehen, wenn etwas passiert solche, die gar nicht merken, dass etwas passiert. Obwohl die erste Persönlichkeit die wünschenswerteste für einen Nachfolger ist, kann aus gegebenen Anlässen auch mal der zweite oder dritte Typ erforderlich sein. Die Persönlichkeit des Unternehmers ist jedoch eine Mischung der verschiedenen drei Eigenschaften. Meist hat der Unternehmer jedoch nicht soviel Auswahl, dass er bei der Persönlichkeit des Nachfolgers wählerisch sein könnte. Viel wichtiger ist zudem auch die zwischenmenschliche Beziehung des Unternehmers zu seinem Nachfolger. Entwickelt einer der beiden eine Antipathie gegen den anderen, kann dies die erfolgreiche Übergabe gefährden. Der Unternehmer wird nur jemandem sein Unternehmen anvertrauen, der ihm sympathisch ist und mit dem er harmoniert. Dazu können auch Meinungsverschiedenheiten und Streitigkeiten gehören, da dies dem Unternehmer zeigt, dass der Nachfolger das Potential hat seinen Betrieb zu leiten und zu lenken. Schließlich möchte der Unternehmer, dass sein aufgebauter Betrieb weiter bestehen kann. Es muss sich eine Art Vater-Sohn -Beziehungen aufbauen, mit allen Vor- und Nachteilen. Man kann davon ausgehen, dass die meisten Unternehmer sich einen Sohn wünschen, der bereit und fähig ist, den Betrieb zu übernehmen. Hat sich ein Vater-Sohn-Verhältnis zwischen den beiden aufgebaut, ist die Einigung auf einen Kaufpreis unproblematischer. Der Unternehmer ist dann eher bereit, den Kaufpreis an die Vorstellungen des Nachfolgers anzupassen, da er möchte, dass dieser die Nachfolge antritt. Zudem wird der Unternehmer in einer solchen Beziehungen eher über Problematiken und Risiken reden, als in einer rein geschäftlichen Beziehung. Daraus wird schnell klar, dass die psychologischen Aspekte die Grundlage einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge bilden. Daher sollten die ersten Gespräche über die Unternehmensübernahme auch eher persönlicher Natur sein, und nicht auf geschäftlicher Ebene geführt werden. Denn beide sollten schon am Anfang wissen, ob sie miteinander harmonieren können und sich gegenseitig respektieren. Die psychologische Komponente hat einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensnachfolge. Daher sollten sich alle Beteiligten umfangreich mit dieser Thematik auseinandersetzen. Hier liegt ein enormes Konfliktpotential und viele Gefahren, die die Nachfolge scheitern lassen können. Jährlich stehen über 70.000 Unternehmen zur Übergabe bereit. Nur 45 % dieser Unternehmen werden von einem Familienmitglied weitergeführt, weitere 47 % werden an einen nicht familieninternen Nachfolger übergeben und 7 %, das sind 5000 Unternehmen jährlich, müssen aufgrund eines fehlenden Nachfolgers stillgelegt werden. Häufigste Ursachen der Übergabe sind das Alter des Unternehmers sowie unerwartete auftretende Umstände, weswegen der Unternehmer den Betrieb nicht weiterführen kann. Da solche unerwarteten Umstände jeden treffen können, sollte die rechtzeitige und vollständige Nachfolgeplanung eine Pflicht des Unternehmers sein. Denn zum einen hat er eine Verantwortung seiner Familie und zum anderen seinen Mitarbeitern gegenüber. Für diese Menschen kann eine nicht existierende oder eine schlechte Planung in den finanziellen Ruin führen. Daher sollte in jedem Unternehmen ein Unternehmertestament existieren in dem genau geregelt ist, was im Falle einer plötzlichen Unternehmensnachfolge zu tun ist. Dies ist jedoch in nicht einmal der Hälfte der Unternehmen der Fall. Selbst in Unternehmen in denen ein Erbe später die Firma übernimmt, ist eine frühzeitige Regelung unabdingbar, da es ansonsten zwischen den Erben zu Streitigkeiten kommen kann und die Firma zerschlagen wird. Oder der Erbe ist in seiner Ausbildung noch nicht so weit das Unternehmen zu übernehmen. Dadurch steigt die Gefahr, dass die Nachfolge scheitert oder der Betrieb stillgelegt werden muss. Die Betriebsaufgabe hat zum einen den Verlust der Arbeitsplätze in dem Betrieb zur Folge. Viel schwerwiegender ist jedoch die finanzielle Situation des Unternehmers und seiner Familie durch die Stilllegung. Falls das Unternehmen als Altersabsicherung für die Unternehmerfamilie geplant war, muss der Unternehmer den Betrieb weiterführen, um nicht zum Sozialfall zu werden. Durch eine rechtzeitige Planung kann frühzeitig nach einem Nachfolger gesucht werden oder ein Mitarbeiter an diese Aufgabe herangeführt werden, so dass der Fortbestand des Betriebes und die finanzielle Altersversorgung der Unternehmerfamilie gewährleistet ist. 2.1, Die Planung: Der Zeitpunkt um mit der Planung der Unternehmensnachfolge anzufangen, kann nicht früh genug gewählt werden. Neugründer sollten zwei Jahre nach Gründung mit der Planung beginnen. Unternehmer die einen Betrieb übernommen haben, sollten direkt nach der Übernahme schon mit der Planung der eigenen Nachfolge beginnen. Spätestens mit dem 55ten Lebensjahr sollte die Planung begonnen werden, ungefähr 15 Jahre vor dem Ausscheiden aus dem Unternehmen. Für die Betriebsübergabe sollte mindestens ein halbes Jahr eingeplant werden, ratsam sind jedoch zwei bis drei Jahre. Unternehmer die den Betrieb selber übernommen haben, haben den Vorteil eine Übergabe schon einmal durchgeführt zu haben, und sollten daher auch um die Wichtigkeit der Planung wissen. Gerade im Hinblick auf unerwartet auftretende Ereignisse, wie Unfälle, sollte es jederzeit möglich sein, eine Nachfolge durchführen zu können. Bei immerhin 7 % der Unternehmen die einen Nachfolger suchen, kommt es zur Stilllegung des Betriebes, weil keine geeignete Person gefunden wird. Dies kann zum einen daran liegen, dass das Unternehmen für den potentiellen Nachfolger nicht erfolgsversprechend erscheint, zum anderen daran, dass zu spät oder im falschen Umfeld nach einem Nachfolger gesucht wird. Der Verlauf einer Unternehmensnachfolge hängt von der Art der Nachfolge ab. Ein Erbe hat sich meist schon seit Jahren auf die Nachfolge vorbereitet und kennt die Firma schon sehr genau. Für Übernahmen durch einen Managment buy out (MBO) oder einen Managment buy in (MBI) lässt sich die Unternehmensnachfolge grob in fünf Phasen einteilen: Phase I: Eigene Situation analysieren. Phase II: Due Dilligence: Unternehmen analysieren und prüfen. Phase III: Unternehmen bewerten. Phase IV: Verhandlung und Einigung über Preis, Formalitäten und Vertrag. Phase V: Finanzierung, Übergabe, Einarbeitung. Diese 5 Phasen gelten sowohl für den Unternehmer, als auch für den Nachfolger, nur jeweils aus einem anderen Blickwinkel. ‘Unternehmensnachfolge ist auch immer Unternehmenssicherung‘.

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