Ein aussagekräftiges Reporting ist mit dem Armaturenbrett eines Autos oder eines Flugzeuges zu vergleichen. Die Armaturen beinhalten Kontrolllampen und eine Anzahl unterschiedlicher Instrumente. Es muss übersichtlich gestaltet und ergonomisch geformt sein sowie ein Mindestmass an Transparenz schaffen. Es soll den fähigen Piloten bzw. eine gut zusammenarbeitende Crew befähigen, rasch die richtigen Schlüsse zu ziehen. Als Praxisbeispiel dient der Energiekonzern BKW. Das Buch zeigt auf, wie ein Rahmen für ein aussagekräftiges Management Reporting geschaffen werden kann, das eine systematische Herstellung von Transparenz erreicht. Der Fokus liegt auf den folgenden Fragen: Welche Bedeutung hat die Strategie innerhalb des Management Reportings? Welches sind die Informationsbedürfnisse der Empfänger? Wie ist der aktuelle Erstellungsprozess mit Nennung der Stärken und Schwächen? Dafür wurde das Modell ‚Das magische Viereck‘ (1. Strategie und Steuerungsverständnis fest im Blick halten 2. Nutzen für das Management schaffen 3. Effizienz im Reporting 4. Interaktion zwischen Controlling und Management) angewendet, welches bei konsequenter Anwendung zu Excellence in Management Reporting führt.

Textprobe: Kapitel 3.4, Objekte des Management Reportings, Berichtstypen und Reportingprozess: Der Bankmanager holt sich Informationen, welche er für seinen Berufsalltag benötigt, unter anderem aus seiner Tageszeitung. Je nachdem findet er diese unter der Rubrik Aktienkurse oder dem Wirtschaftsteil. Diese Informationsobjekte sind für ihn von grossem Nutzen, damit er seine Entscheidungen treffen, seine Handlungen begründen und seine Ziele erlangen kann. Zusätzliche Informationen holt sich der moderne Bankmanager natürlich aus dem Internet. Das Objekt in diesem Fall ist eine bestimmte Anlagekategorie mit wechselnden Tageskursen oder ein Beschluss einer Behörde/Unternehmung, welche Einfluss auf bestehende und zukünftige Interessen, Ziele und Entscheidungen haben. So gesehen ist das Objekt des täglichen MR des Bankmanagers der Aktienkurs oder eben die Information, welche seine Tätigkeit massgeblich steuert und sein Verhalten beeinflusst. Beim MR einer Unternehmung ist es ähnlich, jedoch viel komplexer, weil es eine Mehrzahl von Informationen (Objekten) enthält und differenzierte Steuerungsanforderungen zu erfüllen hat. 3.4.1, Objekte des Management Reportings: Es sind viele Faktoren, welche ein Unternehmen und deren Geschäftsgang beeinflussen. Faktoren wie das Marktverhalten der Kunden und Lieferanten, der Grad der Internationalität, die Wettbewerbsstruktur und die Unternehmensgrösse sowie weitere. Diese Faktoren haben einen grossen Einfluss auf die Inhalte und die Struktur des Reportings. Jede Unternehmung verfolgt ein bestimmtes Geschäftsmodell und eine Strategie. Wissend, wie schnell der Wandel in Volkswirtschaften, Branchen und Unternehmungen durch die Globalisierung und Vernetzung stattfindet, steigen auch die Komplexität und die Anforderungen des Managements an das Reporting. Gemäss Gleich, Horvàth und Michel ergeben sich die Reporting-Objekte, welche sich eindeutig aus dem Steuerungskonzept und aus dem Führungsanspruch des Managements ableiten lassen und dadurch die Gestaltung einer eindeutigen Reporting Struktur ermöglichen. Damit dies gelingt, ist eine Zuordnung von Verantwortlichkeiten nötig. 3.4.2, Qualität im Reporting: Ein besonderes Augenmerk sollte auch der Controlling-Effizienz gewidmet werden, fordert Ulrich Krings im Magazinbeitrag Business Intelligence Magazin 01/09. Weil die Reports vom Management überhaupt nicht oder nur teilweise gelesen werden, kann diese Kommunikationslücke mittels einer Reporting-Inventur geschlossen werden. Mit einer individuelleren und bedürfnisgerechten Ausgestaltung sowie einer besseren Visualisierung der Reports, könne viel zur Effizienzsteigerung beigetragen werden. Schliesslich führen diese Effizienzsteigerungen zu einem Qualitätsreporting was sich positiv auf das Unternehmen auswirkt: ‘Nur wenn die Qualität des Controllings stimmt, wirkt sich das auch positiv auf das Unternehmen aus’. 3.4.3, Reporting Objekt Konzern/Gruppe/Gesamtunternehmen: Den grössten Nutzen kann ein Top MR stiften, wenn es schrittweise auf die gesamte Organisation ausgerollt und damit zu einer Reporting-Pyramide ausgebaut wird. Dadurch kann der Anspruch auf durchgängig relevante Steuerungsgrössen befriedigt werden. Dabei sollte das Top Management klar aufzeigen können, welches Geschäfts- und Steuerungsverständnis besteht und dies in den nachgelagerten Abteilungen verankern. Die Schwierigkeit dabei ist, den Informationsbedarf der diversen Hierarchiestufen zu decken. Die beste Wirkung wird erreicht, indem das Reporting auf allen Stufen eine Nutzenbewertung durchführt um die Vorteile nennen zu können. 3.4.4, Berichtsarten: Berichte können nach diversen Gesichtspunkten systematisiert werden: Sachgebiet (z.B. Produktion), Zeitbezug (z.B. Ist-Daten), Art des Mediums (z.B. Bildschirm), Frequenz (z.B. regelmässig), Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen), Funktion (z.B. Dokumentation). In Bezug auf den Planungs- und Kontrollprozess sind folgende Berichtsformen von Bedeutung: Standartberichte, Abweichungsberichte, Bedarfsberichte. Die Standartberichte basieren auf einmalig ermittelten Informationsbedarf und als wesentliche Vorteile werden die Nutzung von vielen Empfängern und die Wirtschaftlichkeit genannt. Ein Nachteil besteht darin, dass spezielle oder aktuelle Informationsbedürfnisse nicht befriedigt werden können. Die Abweichungsberichte ziehen die Aufmerksamkeit auf Sachverhalte, die Entscheidungen erforderlich machen. Bei der Gestaltung ist besonders auf die Bestimmung der Toleranzwerte zu achten. Die Bedarfsberichte dienen der ergänzenden Analyse von Sachverhalten, die z. B. durch Abweichungsberichte aufgefallen sind. Sie können teure Entstehungskosten verursachen, decken dafür einen unmittelbaren Informationsbedarf ab.

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Nach dem Studium der Betriebsökonomie in Bern schloss Ralph Eli, EMBA, im Jahr 2011 mit dem Executive MBA an der Fachhochschule Nordwestschweiz sein Nachdiplomstudium erfolgreich ab. Bereits während des berufsbegleitenden Betriebsökonomie-Studiums war der Autor im Finanzbereich verschiedener Organisationen sowie in der beruflichen Vorsorge tätig. Fasziniert von dem Zusammenspiel zwischen den Finanzen und der Unternehmensführung und im Speziellen von den Auswirkungen und der Bedeutung der Kennzahlen und des Controllings, untersuchte er in einem Zeitraum von 6 Monaten das Controlling eines bedeutenden Schweizerischen Energiekonzerns. Heute arbeitet der Autor in einer leitenden Stellung im Bereich der Finanzen in der Nahrungsmittelbranche.