Der fundamentalste und ganzheitlichste Handlungsrahmen eines Entrepreneurs besteht im jeweiligen Geschäftsmodell, das auf der Geschäftsidee fußt. In der heutigen Zeit treten verstärkt innovative Unternehmen am Markt auf, deren ungewöhnliche Geschäftsmodelle die Spielregeln in den bestehenden Branchen neu definieren oder sogar bisher nicht existente Märkte erschaffen. Die Begebenheit der ständigen Suche nach innovativen Geschäftsmodellen, ist nicht allein in der Philosophie kreativer Unternehmen begründet, sondern wird aufgrund immer kürzer werdender Produktlebenszyklen, steigendem Konkurrenzdruck durch Wettbewerber aus den aufstrebenden Nationen sowie durch eine Konvergenz der angebotenen Produkte hinsichtlich ihres Nutzenwerts für die Kunden immer wichtiger. Jedes erfolgreiche Geschäftsmodell beginnt mit einer initialen Idee. Zielsetzung dieses Schrifttums ist es, diesen ersten Impuls in einen systematischen Prozess zur Gestaltung eines konkreten Geschäftsmodells zu überführen. Dabei wird der Fokus auf die Etablierung eines strategiekonformen Geschäftsmodell-Controlling gelegt, um die Generierung nachhaltigen Erfolges zu unterstützen.

Textprobe: Kapitel 2.4.3.2, Key Aktivitäten: Unter Key Aktivitäten sind alle Tätigkeiten zu verstehen, die zur erfolgreichen Umsetzung eines Geschäftsmodells ausgeführt werden müssen. Genau wie die Key Ressourcen benötigt man Key Aktivitäten, um das Nutzenversprechen an den Kunden zu liefern, Märkte zu erschließen, Kundenbeziehungen zu pflegen und Erlöse zu erzielen. Diese Key Aktivitäten variieren mitunter stark zwischen verschiedenen Geschäftsmodellen. Die Unternehmensberatung McKinsey hat als wichtigste Key Aktivität z.B. den Problemlösungsprozess. Der PC-Hersteller Dell konzentriert sich dagegen vor allem auf sein ausgefeiltes Supply-Chain-Management-System und Microsoft geht intensiv der Software-Entwicklung nach. Grundsätzlich können Key Aktivitäten zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern dienen. Key Aktivitäten lassen sich in die folgenden drei Bereiche einteilen: Produktions-Aktivitäten: Diese Aktivitäten beziehen sich auf das Design, die Herstellung und die Lieferung eines Produktes zu den erforderlichen Qualitätsstandards. Jene Aktivitäten dominieren insbesondere das produzierende Gewerbe, wie z.B. die Automobilindustrie. Neben hochqualifizierten Ingenieuren benötigt der Autobauer BMW insbesondere automatisierte Produktionsprozesse, um dem Kunden Automobile mit herausragender Qualität anbieten zu können. Problemlösungs-Aktivitäten: Hierbei handelt es sich um Aktivitäten, die neuartige Lösungen für individuelle Probleme des Kunden ermöglichen. Krankenhäuser, Beratungen und andere Dienstleistungsunternehmen sind typischerweise von Problemlösungs-Aktivitäten geprägt. Kontinuierliche Weiterbildung und Wissensmanagement stehen hier im Vordergrund. Da die Anatomie jedes Menschen zu einem gewissen Grad unterschiedlich ist und sich Krankheiten von Mensch zu Mensch unterschiedlich auswirken, müssen Ärzte in der Lage sein, maßgeschneiderte Problemlösungen für ihre Patienten anzubieten. Netzwerk- und Plattform-Aktivitäten: Geschäftsmodelle, die einen Verkauf der Leistungen hauptsächlich über Plattformen beinhalten, zeichnen sich dabei vorwiegend durch Netzwerk- und Plattform-Aktivitäten aus. Das Geschäftsmodell von ebay erfordert z.B. eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Pflege der Internet-Auktions-Plattform. In diesem Fall dreht sich alles um das Plattform-Werbeangebot und -management sowie um die Service-Bereitstellung. 2.4.3.3, Key Kooperationen: Key Kooperationen beschreiben das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, welches die Funktionsfähigkeit des Geschäftsmodells ermöglicht. Unternehmen gehen aus unterschiedlichen Gründen Partnerschaften ein. Sie gründen Allianzen, um z.B. ihr Geschäftsmodell zu optimieren, Risiken zu reduzieren oder den Zugang zu wichtigen Ressourcen zu legen. Dabei kann man zwischen verschiedenen Kooperationen unterscheiden: Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern Strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder Buyer-Supplier-Beziehungen, um zuverlässige Lieferungen zu garantieren. In diesem Kontext ist es von Bedeutung sich zwei wesentliche Grundsatzfragen zu stellen: Sind zahlreiche kleinere Partner oder wenige starke Partner sinnvoll? Analyse der Kompetenzen, Transaktionskosten und Risiken. Wie stark soll die Bindungsintensität der Partnerschaften sein? Gemeinsame Standards (effizientes Kooperieren) oder starke Abhängigkeiten (gemeinsames Entscheiden)? Des Weiteren macht es Sinn, zwischen den folgenden Motiven für das Eingehen von Kooperationen zu unterscheiden: Optimierung und Economies of Scale: Buyer-Supplier-Beziehungen werden gepflegt um die Ressourcen- und Aktivitäten-allokation zu optimieren. Es ist für ein Unternehmen nicht immer sinnvoll, alle benötigten Ressourcen selbst zu besitzen und alle erforderlichen Aktivitäten selbst auszuführen. Kooperationen zur Optimierung und Erzielung von Economies of Scale dienen primär der Kostensenkung. Risiko- und Unsicherheitsreduzierung: Kooperationen können in einem Umfeld, welches von hoher Wettbewerbsintensität und Unsicherheit geprägt ist, Risiken reduzieren. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen in einem Feld kooperieren, aber in einem anderen in direktem Wettbewerb zueinander stehen. Die Renault-Nissan-Kooperation in der Automobilindustrie nutzt das Know-How beider OEMs unter anderem zur Entwicklung von Elektroantrieben jedoch stehen die beiden Autobauer im Rahmen des Absatzes einiger Fahrzeugklassen in direktem Wettbewerb zueinander. Akquisition spezifischer Ressourcen und Aktivitäten: Wenige Unternehmen besitzen alle operativ benötigten Ressourcen selbst. Sie verlassen sich vielmehr auf kompetente Partner, um die eigenen Fähigkeiten zu erweitern und von deren Expertisen zu profitieren. Derartige Partnerschaften entstehen aus der Erfordernis heraus, Spezialwissen oder Lizenzen nutzbar zu machen, können aber auch den Zugang zu neuen und wichtigen Kunden eröffnen. Für alle drei genannten Motive muss über den Grad an Outsourcing- und Insourcing-Aktivitäten entschieden werden. Indem man Outsourcing betreibt, steigen die Transaktionskosten durch die schwerfälligere Interaktion der ausgegliederten Aktivitäten an. Insourcing ist hingegen oftmals mit vergleichsweise höheren Produktionskosten verbunden. Aus Kostensicht sollte hierbei die optimale Relation von Insourcing- und Outsourcing-Aktivitäten gefunden werden. WIRTZ (2011) weist zudem darauf hin, dass ein kollektives Leistungsverständnis vorherrschen muss. Mit anderen Worten, müssen alle Kooperationsbeziehungen abgebildet und darauf aufbauend abgeleitet werden, welcher Akteur in welchem Umfang zum Wert des Endproduktes beiträgt.

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Michael L. Konter (B.A.) wurde 1989 in Ochsenfurt geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt schloss der Autor mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts im Jahre 2013 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte er weitreichende praktische Erfahrungen im Projektumfeld der Automobilindustrie, wobei er sich intensiv mit neuartigen Geschäftsmodellen auseinandersetzte. Fasziniert von Business Models der Zukunft, widmete sich der Autor seitdem der Erforschung systematischer Entwicklungsprozesse von Geschäftsmodellen und spezialisierte sich zudem im bislang noch unzureichend erforschten Teilgebiet Business Model Controlling. Die vielfältigen und zum Teil sehr komplexen Ansätze zum Thema Business Model Innovation bewegten ihn dazu, im Rahmen dieses Schrifttums einen möglichst einfachen und adaptionsfähigen Prozess zu entwickeln, der das Controlling von Geschäftsmodellen in den Fokus rückt.