Die Aussage If You Can't Measure It, You Can't Manage It” macht die Relevanz von messbaren Kennzahlen deutlich. Durch die Natur der Dienstleistung (Intangibilität, Uno actu-Prinzip) ist es, im Vergleich zu produzierenden Industrieunternehmen, schwieriger quantifizierbare Kennzahlen zu entwickeln. Dieses Buch gibt Hilfestellungen bei der Ermittlung von geeigneten Kennzahlen, die über die Integration in die Balanced Sorecard, zur Steuerung von dezentral organisierten Dienstleistungsunternehmen geeignet sind. Im ersten Teil des Buches wird kurz auf das theoretische Hintergrundwissen zu den Themen Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Steuerung, Dezentralisierung und Balanced Scorecard eingegangen. Der zweite Teil geht auf spezielle Kennzahlen für den Dienstleistungsbereich ein. Hier werden Kennzahlen hergeleitet und ihre Aussagefähigkeit, mögliche Fehlinterpretationen und Quellen dargestellt.

Kapitel 4.3 Kommunikation Die Ausführungen des vorangegangenen Kapitels machen deutlich, dass zur erfolgreichen Implementierung der BSC, auf allen Ebenen ein hoher, individueller Abstimmungsbedarf notwendig ist. Um den Veränderungsprozess zu gestalten, ist die Kommunikation der Ziele, die horizontale als auch vertikale Zielabstimmung von großer Bedeutung. In diesem Zusammenhang muss die, im Rahmen der Principal-Agent-Theorie (PAT) dargestellte, Informationsasymmetrie beachtet werden (vgl. Abbildung 25). Während des gesamten Implementierungsprozesses kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter (inkl. der Führungskräfte) über unterschiedliche Informationen verfügen.Die Informationsasymmetrie besteht auf beiden Seiten, die Mitarbeiter kennen die täglichen Probleme und Herausforderungen besser als die Führungskraft. Hingegen verfügt die Führungskraft über Informationen, die der Mitarbeiter nicht hat. Um Bewusstsein zu schaffen und das Verhalten zu ändern, ist die Einführung der BSC durch einen intensiven, kontinuierlichen Kommunikationsprozess zu begleiten (vgl. [KAPL1997], S.195ff). Es kann davon ausgegangen werden, dass nicht alle Informationsdefizite beseitigt werden können und auch verhaltenstypische Problemstellungen, wie z. B. empfundenes Arbeitsleid oder Nutzenoptimierung nur bedingt beeinflusst werden können (vgl. [KÜPP1995], S.46). Somit hat die persönliche Kommunikation, als Teil des Führungsstils, entscheidenden Einfluss auf den Erfolg. Die Anforderung an die Führungskräfte, die als treibende Kraft bei der Einführung der BSC agieren, wird durch die folgende Aussage von Kaplan deutlich: Stellen Sie sicher, dass der Leiter der Einheit einen Führungsstil besitzt, welcher die Vision, Kommunikation, Partizipation und die Innovation fördert ([KAPL2001], S.310).

• Kennzahlen

• Balanced Scorecard

• Dienstleistung

• Dezentrale Organisation

• Führungssystem

Jens Kühhirt wurde 1969 in Hannover geboren. Nach erfolgreichem Studium der Elektrotechnik an der FH Hannover folgte der Berufseinstieg im Vertrieb von Engineeringdienstleistungen. Dort übernahm er bald darauf Führungs- und Managementaufgaben und später weiterführende Verantwortungen im Organisationsaufbau in den USA. Hier lagen die Schwerpunkte im Vertrieb, Projektmanagement und Prozesseinführung für Entwicklungsdienstleistungen in der Automobil- und Luftfahrtindustrie. Erfahrung im Bereich der industriellen Dienstleistungen konnte er als Global Head of Technical Services im Bereich der industriellen Röntgeninspektion sammeln. Parallel hat er sein MBA mit der Ausrichtung Vertriebsmanagement erfolgreich abgeschlossen. Derzeit ist er als Regionaldirektor und Mitglied der Geschäftsleitung eines Engineeringdienstleisters für die Führung mehrerer Niederlassungen verantwortlich.