Im April 1998 erfolgte ein weltweit einmaliger und historisch beispielloser Vorgang: die vollständige und übergangslose Liberalisierung des deutschen Strommarktes. Dabei gingen die entscheidenden gesetzgeberischen Impulse von europäischer Ebene aus. So waren im Bereich der leitungsgebundenen Energien Strom und Gas, die Binnenmarktrichtlinie Elektrizität bis 1997 und die Binnenmarktrichtlinie Erdgas bis 2000 in nationales Recht umzusetzen. Dem leistete der Gesetzgeber in Deutschland durch das Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts folge. Es enthält im wesentlichen zwei Gesetzesänderungen. In Art.1 eine komplette Novellierung des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) und in Art. 2 eine Änderung des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (§ 11 GWB). In der Vergangenheit befanden sich die Energieversorger in der Position eines Monopolisten, mit der Macht des alleinigen Anbieters ausgestattet, der nicht darauf angewiesen ist, sich Kundenwünschen anzupassen oder sich danach zu richten. Die Überlegungen von auftretenden Skaleneffekten bei größeren Mengen und die Konzentration auf Kernkompetenzen einer Geschäftseinheit wurden dabei häufig vernachlässigt. Mehrfach vorhandene Stäbe in der Unternehmung mit den gleichen Aufgaben, somit entstehende hohe Verwaltungskosten und schlecht zurechenbare Gemeinkostenblöcke wurden in Kauf genommen. Doch viele Energieversorger waren und sind in einem immer anspruchsvollerem Wettbewerbs-Umfeld nicht mehr bereit oder in der Lage, diese doppelten Servicestellen zu finanzieren. Häufig wurden dann drastische Kostensenkungsprogramme beschlossen oder die Entscheidung über die Auslagerung einer Funktion getroffen. Andere Stimmen befürworteten eine totale Zentralisierung, die wiederum hohen Koordinationsbedarf mit sich brachte. Ein vielfach diskutiertes Modell ist das Shared Services Konzept. Der Ursprung des Begriffs und der Konzeption eines Shared Service Center (im folgenden SSC) ist weitgehend unklar und bietet Anlass für die intensiv geführte Diskussion. Im folgenden soll der Begriff beleuchtet werden. Benötigen mehrere Geschäftseinheiten, Gesellschaften oder Organisationen ähnliche Serviceleistungen, die sie regelmäßig in Anspruch nehmen und sich damit entscheiden eine Einheit zu bilden, die ihre gemeinsam anfallenden administrativen Tätigkeiten in diesem indirekten Bereich ausführen soll, so spricht man von einem Shared Service Center (SSC) oder auch von einer Dienstleistungs-, Zentral- oder Servicestelle. Die Erreichung einer wettbewerbsfähigen Effizienz der Transaktionen steht im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff des internal outsourcing verwendet. Es geht somit darum, die vielen redundanten Funktionen, die durch jeweils eigene Einheiten entstehen, zu eliminieren und eine gemeinsame Unterstützungs-Funktion zu konstituieren. Diese verkauft/ betreut die angeforderten Leistungen und das benötigte Fachwissen zentral an alle Abnehmer gegen Bezahlung. Dabei unterstützt das SSC, eigenverantwortlich und selbständig, die Unternehmensspitze bei ihrer Steuerung und die einzelnen Sparten resp. Funktionsbereiche bei ihren operativen Aufgaben. Zentralstellen, die marktfähige Leistungen erbringen, können weiterhin auch nach außen wie ein eigenständiger Geschäftsbereich auftreten und Unternehmensexternen ihre Leistungen anbieten. An diesem Punkt stellt sich nun die Frage, welchen Nutzen, welche Vorteile und Verbesserungen bringt das SSC – Konzept für Energieversorgungsunternehmen und welche möglichen Probleme ergeben sich bei der Anwendung und Einführung.

Kapitel 2.5, Anwendung des Shared Service Konzeptes in der Praxis: In der Literatur tauchen immer wieder dieselben Unternehmensteilfunktionen auf, welche sich zur Anwendung des SSC-Konzepts eignen sollen. QUINN/COOKE/KRIS nennen explizit vier Bereiche, deren Gestaltung als SSC als besonders zweckmäßig angesehen wird: Finanzen und Rechnungswesen, wie z. B. internes Rechnungswesen, Kreditoren- und Debitorenmanagement, Controlling, Reporting, steuerliche Belange usw. Aufgaben des Personalwesens, wie z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Beschwerdewesen, MA-Bewertung usw. IT-Aufgaben, wie z. B. Netzwerk-, Service- und Datenbankdienste usw. Sonstige Unterstützungsaufgaben, wie z. B. Archivierung, Postservice, Beschaffung usw. Kapitel 2.6, Definition Kundenmanagement Als Kundenmanagement (KM) wird das Instrument einer Organisation bezeichnet, welches die Kundenorientierung verbessern soll. Mit dem KM wird das ganze Unternehmen, einschließlich seiner Prozesse, Mitarbeiter und Kultur auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet. Zu differenzieren ist hierbei zwischen internen Kunden und externen Kunden. Interne Kunden sind Abnehmer bzw. Auftraggeber von Leistungen. Wogegen der externe Kunde potentieller Abnehmer bzw. Anwender der angebotenen Leistung des Unternehmens ist. In vielen Fällen handelt es sich dabei um den Endkunden. In der Energieversorgung wird der Kunde als Verbraucher definiert, der die entsprechende Versorgungsleistung aus Energielieferverträgen bezieht. Unter-schieden wird hierbei wiederum in Privatkunde und Geschäftskunde. Diese Segmentierung orientiert sich an der entsprechenden Verbrauchsmenge des Kunden und wird durch das jeweilige EVU selbst bestimmt. Innerhalb des KM werden unterschiedliche Aufgaben wahrgenommen, welche sich ebenfalls an der Ausgestaltung der zu betreuuenden UE orientiert. Zu den typischen Aufgaben des KM zählen die Kundenbetreuung, das Beschwerdemanagement, die Debitorenbuchhaltung/Forderungsmanagement sowie das Kundenbeziehungs-management/Partnermanagement. Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit werden Teilfunktion bzw. Prozesse der einzelnen Aufgaben des KM aufgeführt und beleuchtet. Es wird analysiert, inwiefern diese bei EVU Anwendung finden und wie stark die jeweilige Ausprägung ausgestaltet ist.

• Zentrale Dienstleistung

• Innerbetriebliche Leistung

• Kundenmanagement

• Shared Services

• Energiewirtschaft

• Liberalisierung

• Unbundling

Daniel Zimmermann ist Diplom Betriebswirt und studierte Betriebswirtschaftslehre an der Europäischen Fernhochschule Hamburg (Abschluss 2004) und absolvierte ein Masterstudium (MBA) am Josef Schumpeter Institut Wels mit dem Schwerpunkt Organisationswissenschaften (Abschluss 2007). Derzeit ist Daniel Zimmermann als Managementberater mit Schwerpunkt Energieversorgung tätig.