Als Führungskraft in eine Non-Profit-Organisation (NPO) einsteigen oder neue Impulse finden, weil die bisherigen Pfade nicht mehr ausreichend tragen. Dieses Buch bietet für den Start und darüber hinaus fundierte Kenntnisse und praktische Handlungshilfen für die erfolgreiche Führung im Sozial-, Gesundheits-, Bildungs- und Vereinswesen. Die Autorin zeigt, wie die eigene Persönlichkeit mit einer guten Führung in einem Kontext steht und weshalb ein wirksames Selbstmanagement zentral für den beruflichen Erfolg ist. Anja Mannhard macht der Führungskraft Mut und begleitet dabei, sich den alltäglichen Herausforderungen auf eine neue, oftmals überraschende und gewinnbringende Weise zu stellen, damit sie ihren eigenen Weg finden und gestärkt gehen kann. Kurzinterviews mit geballtem Expertenwissen aus der Praxis runden das Buch am Ende ab: Dr. Bärbel Wardetzki (Autorin), Joachim Beyer – Wagenbach (Trainer & Coach), Claudia Wagenbach (Grund- und Hauptschullehrerin), Dr. Maggie Schauer (Privatdozentin für klinische Psychologie), Marcus Witzke (Vorstand Hoffnungsträger), Petra Hinderer (Vorständin Hospizverein), Daniel Schlegel (Stiftsdirektor), Pfarrer Armin Nagel, Stefan Baier (Vorsitzender Animal Pride e.V.). Mit je einem Geleitwort von Dr. Bärbel Wardetzki & Joachim Beyer – Wagenbach

Textprobe: 1. Rahmenbedingungen und Qualitätsstandards Arbeiten Sie unter fördernden Bedingungen? Eine Führungskraft wird als professionell wahrgenommen, wenn sie sowohl mit den Bedingungen der NPO versiert umzugehen weiß, als auch ihr eigenes Verhalten qualifiziert steuert. Hinsichtlich der Organisation kennt und nutzt sie deren Rahmenbedingungen und Spielregeln. Eine Führungskraft kann jedoch nur erfolgreich agieren, wenn sie gute Mitarbeitende hat. Deren Wissen, Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft sind so wichtig wie deren Entscheidung, sich in der Zusammenarbeit ihrerseits professionell zu verhalten. Zentral für den gemeinsamen Erfolg ist neben den organisatorischen Rahmenbedingungen die Kommunikation. Dieser übergeordnet ist das Bild, das beide Seiten voneinander entwerfen und pflegen. Hält die Führungskraft nicht allzu viel von ihren Mitarbeitenden, wird sie diese direkt oder indirekt abwerten, übermäßig kontrollieren, entmündigen und selbst einige Aufgaben übernehmen. Das Gegenüber wird frustriert, verunsichert und seine Selbstwirksamkeit ist eingeschränkt. Anders verläuft die Kommunikation, wenn die Führungskraft einen informativen und partizipativen Umgang pflegt, bei dem sie die Mitarbeitenden bestmöglich einbindet und bei Entscheidungen einbezieht. Dem gegenseitigen Verhalten liegt der Austausch der persönlichen Eindrücke auf beiden Seiten zugrunde, bei dem die jeweiligen Beschreibungen, Erklärungen zu den Motiven als auch individuelle Bewertungen zur Sprache kommen. 1.1 Rahmenbedingungen für Strukturen und Abläufe Die Führungskraft einer NPO übt nicht nur Macht aus, sondern sie unterliegt gleichzeitig Machteinflüssen. Je nach Rahmenbedingungen und für ihre Tätigkeit geltenden Gesetze und Verordnungen hat sie geringere oder weiterreichende Befugnisse zur Durchsetzung von Entscheidungen. Sie übernimmt in der NPO eine Schlüsselfunktion, wobei sie die Organisation nach außen repräsentiert und nach innen eine Legitimationsfunktion innehat. Sie ist verantwortlich für die Qualität der Teamarbeit (jeweilige fachliche Konzeption und Qualitätsmanagement). Sie koordiniert die Arbeit und moderiert Kommunikationsprozesse, auch und vor allem bei Konflikten. Die Leitung ist verantwortlich für die Umsetzung der Zielvorgaben auf der operativen Ebene, die auf der strategischen ermittelt wurden. Entscheidungen werden von ihr vorbereitet und durchgesetzt. Sie evaluiert die Zielerreichung und die Qualität der Zusammenarbeit. Hinsichtlich ihrer Verantwortlichkeiten steht sie für die Ergebnisse, die Entwicklung und ihr eigenes Vorbild ein. Sie pflegt ihr Netzwerk und fördert den Nachwuchs, dies ggf. gemeinsam mit weiteren Führungskräften der NPO. Welchen Erwartungen stehe ich gegenüber? Die Führungskraft sieht sich diversen Erwartungen und auch Rahmenbedingungen der jeweiligen NPO gegenüber, die in unterschiedlicher Ausprägung Verbindlichkeit haben. Die Erwartungen auf der ersten Ebene sind zwingend zu erfüllen. Hierzu gehören in der Regel fixierte vertragliche Bedingungen und Gesetze sowie die intern fixierten Leitlinien, bspw. eines Leitbildes. Werden diese Verbindlichkeiten nicht eingehalten, können entsprechenden Sanktionen erfolgen. Auf der zweiten Ebene geht es um die innerhalb der NPO festgelegten nicht minder verbindlichen Verpflichtungen, wenn man für dieses Unternehmen als Führungskraft arbeitet. Die dritte Ebene umfasst das, was über die ersten beiden Ebenen hinausgeht. Die Verbindlichkeit ist hier schwach ausgeprägt, allerdings erwartet man von einer Leitung generell mehr als nur Dienst nach Vorschrift . Die Führungskraft kann im Netz der verschiedenen Gruppen, die Ansprüche an sie hegen, in ein Spannungsfeld kommen. Entweder richten die Gruppen widersprechende, ggf. unvereinbare Erwartungen an sie, oder sie kann die diversen Rollen ihres Sets nicht miteinander in Einklang bringen. Zwei Beispiele: Ein kleiner Wissenschaftsverlag hat sich mit der Produktion von Fachbüchern Autoren gegenüber verpflichtet, doch die zeitweilig stark gestiegenen Papierpreise zwingen zum Verschieben der Produktion. Die Autoren sind enttäuscht und sehen die Aktualität ihres Themas bei späterer Produktion und Vermarktung gefährdet. Im zweiten Fall sollte die Leiterin eines Bildungsinstitutes, das hinsichtlich einer Maßnahme mit Teilnehmenden einer privaten Arbeitsvermittlungsagentur arbeitet, wegen einer Gesetzesänderung das Konzept für eine Präsentation auf der Fachmesse überarbeiten. Jedoch ist sie zeitgleich in dem zur Verfügung stehenden Zeitraum als Ausbildungsbeauftragte stärker gefordert. Situative Rollenkonflikte lassen sich nicht vermeiden. Welche Lösungen gibt es? Die Führungskraft kann sich nach persönlicher Identifikation entscheiden, welcher Rolle sie den Vorzug gibt. Oder sie tendiert bei ihrer Entscheidung zur Vermeidung von Sanktionen, wenn sie eine Rolle nicht oder später erfüllt, oder sie reagiert auf den stärksten Druck, der ausgeübt wird. Wesentlich dürfte für ihre Entscheidung aber auch die Bedeutung der Gruppen oder Personen, die Erwartungen an sie herantragen, für sie selbst oder die NPO sein. Ob die Führungskraft den Rollenkonflikt zum Gegenstand der Kommunikation macht, um ein wechselseitiges Verständnis zu erzielen, hängt von der Situation, dem persönlichen Führungsstil und davon, wie diesbezüglich Transparenz in der NPO gelebt wird, ab. Wie gestalte ich gute Rahmenbedingungen mit? Wie erschafft die NPO mit ihren Führungskräften gute Rahmenbedingungen für die Mitarbeitenden und die Produkte ihrer Arbeit? Neben den zur Verfügung gestellten Örtlich- und Räumlichkeiten, Versicherungen wie Finanz- und Hilfsmitteln muss die Rolle und Funktion jedes Einzelnen auf den verschiedenen Ebenen definiert und miteinander transparent vereinbart sein. Dabei helfen Organigramme, Funktionsbeschreibungen und Aufgabenprofile wie vertragliche Vereinbarungen. Die Führungskraft und Mitarbeitende können im besten Fall auf Nachfrage ohne Zögern beantworten, wozu sie in der NPO ihre jeweiligen Aufgaben übernehmen und inwiefern sie eingebunden und wichtig für das Unternehmen sind. An zweiter Stelle benötigt es Klarheit über die Kommunikationsprozesse der NPO nach innen und außen neben der Förderung der Teamarbeit durch die Leitung. Hierbei wird zwischen Planungsteams, Steuerungsteams, Umsetzungsteams und (temporären) Projektteams unterschieden. Exkurs: Beispiel eines Organigramms Am Beispiel eines Tagesinternats für Kinder und Jugendliche mit Autismus-Spektrum-Störungen steht der Stiftungsrat mit einem Geschäftsführer an der Spitze der obersten Führung. Dem unterstehen eine Leitung Finanzen, eine Leitung für das Gebäude, eine fachliche – unterteilt in eine pädagogische und therapeutische – Leitung, und ein Arzt als Stabsstelle. Die fachlichen Leitungen untergliedern sich in die Bereichsleitung Kindergarten, Schule und Therapien. Den Bereichsleitungen unterstehen die Schulleitung, die Kindergartenleitung und die Leitung der Betreuung, die Internatsleitung und die Therapeuten. Die Bereichsleitungen führen auch den Sicherheitsbeauftragten, den Beauftragten für das Qualitätsmanagement, die Administration mit dem Sekretariat, die Hauswartung mit technischem Dienst, Wäscherei und Reinigung. Exkurs: Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen Je genauer Anforderungs- und Qualifikationsprofile sowie Stellen- und Aufgabenbeschreibungen definiert sind, desto weniger Missverständnisse und Konflikte durch unklare Zuständigkeiten und Befugnisse sollte es im Alltag geben. Im Einzelnen: Das Anforderungsprofil definiert die Anforderungen an die Funktion und fachliche wie persönliche Kompetenzen. Das Qualifikationsprofil stellt einen Überblick über die Qualifikationen des Stelleninhabers her und ist eine Ergänzung der besonderen Fähigkeiten, die gewünscht sind. Die Stellenbeschreibung definiert die Tätigkeitsfelder der Stelle sowie die fachlichen und persönlichen Kompetenzen, die erwartet werden. Die Aufgabenbeschreibung gibt Auskunft über die Details der Tätigkeit, ermöglicht die Nennung der prozentualen Verteilung und dient der Einstufung in Gehaltsgruppen. Die Mindestanforderungen einer Funktionsbeschreibung sind die Stellenbezeichnung, die Einordnung der Stelle innerhalb der NPO, der Handlungsrahmen, die Funktionsbezeichnung, das Anforderungsprofil und der Bearbeitungsstand. Ergänzende Komponenten sind Stelleninhaber, personengebundene Aufgaben, Stellenbewertung, Beschäftigungsgrad, Führungsanteil. Es empfiehlt sich, die Funktionsbeschreibung von Führungskräften einer NPO zu konkretisieren. So sollten z.B. Über- und Unterstellungsverhältnisse innerhalb der NPO definiert werden und welche Ziele die Stelle verfolgt. Stellvertreterregelungen können ebenso wie die Hauptaufgaben und Pflichten ergänzt werden. Bei den Befugnissen sind etwaige Vollmachten anzugeben. Informations- und Kommunikationsbeziehungen und Richtlinien zur Beurteilung runden das Profil ab. Die jeweiligen Teams stehen im Gesamtkontext oder Kontext eines Projekts der NPO. Die Führungskraft trägt die Verantwortung dafür, dass ihr Team oder ihre Teams die erforderliche Sach- und Fachkenntnis innehaben oder erwerben, qualifiziert zu Entscheidungen kommen und Probleme lösen sowie einen angemessenen Umgang miteinander pflegen. Viele Leitungen einer NPO würden von sich vermutlich sagen, dass sie einen konsensorientierten Führungsstil bei Entscheidungen pflegen. In der Praxis kippt diese Idealvorstellung allerdings oftmals unter Zeitdruck in bestimmten Situationen, ohne dass es ihnen bewusst ist. Schnelles Tempo rangiert vor dem Konsens und eine rasche Entscheidung vor der richtigen. In diesem Spannungsfeld von Dynamik auf der einen Seite und der Wertschätzung von kooperativen Entscheidungsprozessen auf der anderen Seite ist eine Balance zu finden. Was macht eine gute NPO aus? Diese Frage kann eine gute Führungskraft hinsichtlich ihres Wirkungskreises beantworten. Sie fragt sich, welches Personal mit welcher Qualifikation sie benötigt, um eine gute Qualität der Angebote zu sichern. Sie entwickelt ein überzeugendes inhaltliches Konzept. Die obere Führungsebene fragt sich, welche Rahmenbedingungen für die Bereitstellung hochwertiger Angebote der NPO erforderlich sind. Die Verantwortung der Führungskraft liegt in der Entwicklung und Umsetzung eines abgestimmten Leitbildes. Sie steuert die Kommunikation und pflegt die Dokumentation. Sie betreibt das Ressourcenmanagement, zum Beispiel für die Personalentwicklung und die Verwendung von Mitteln. Betreffend der Umsetzung von Dienstleistungen steuert sie die zentralen Prozesse. Die Analyse, Messung und Optimierung kann zum Beispiel mittels eines Qualitätshandbuches mit entsprechenden Anwendungen für die Praxis umgesetzt werden. Auch die Entwicklung der Führungsqualität steht hierbei im Fokus. Exkurs: Beispiel eines Leitbildes Das Leitbild des an früherer Stelle erwähnten Tagesinternats für Kinder und Jugendliche umfasst die fünf Merkmale der gemeinsamen Gestaltung, von Diversität als Stärke, von Integration versus Ausgrenzung, von der Wertschätzung der Arbeit in der NPO, vom Netzwerk. Ziel ist, die Kinder und Jugendlichen trotz ihrer Beeinträchtigungen zu einem möglichst selbstbestimmten Leben zu führen. Ihre individuellen Begabungen werden erkannt und gefördert. Die Angebotsformen sind auf bestmögliche Integration hin ausgerichtet und sollen aufgrund der persönlichen Bedürfnisse der Kinder und Jugendlichen angepasst und bei Bedarf auch erweitert werden. Die Mitarbeitenden profitieren von einem professionellen Gesundheitsmanagement. Die Führungskräfte sorgen in ihrem jeweiligen Bereich für eine gute Vernetzung, die allen Mitarbeitenden, den Kindern und Jugendlichen und deren Angehörigen zugutekommt. Exkurs: Beispiel einer Konzeption Die Konzeption des Tagesinternats umfasst die Organisationsstruktur und den Bildungs- wie Therapiebereich. Bei der Organisationsstruktur sind der Kindergarten, die Schule, die Therapien, die medizinische Behandlungspflege und die pädagogische Betreuung beschrieben. Ergänzende Fachstellen, die zur Unterstützung kontaktiert werden, sind benannt. Im Bildungsbereich werden das pädagogische Konzept im Kindergarten und der Betreuung, der schulische Lehrplan, das Förderkonzept unter Einbindung der medizinischen Behandlungspflege und therapeutischen Maßnahmen und die Erziehungs- und Bildungspartnerschaft mit den Eltern näher ausgeführt. Exkurs: Beispielhafte Qualitätsentwicklung Die Rolle der Schulleitung im Tagesinternat wird hier im Sinne der Qualitätsentwicklung genauer betrachtet: Wie kann diese Einfluss auf den Unterricht nehmen, ohne die Lehrkräfte zu bevormunden und zu demotivieren? Hierbei spielen die Kommunikation, die Art der Zusammenarbeit und Kontrolle der Lehrkräfte, als auch eine positive Fehlerkultur eine entscheidende Rolle. Die Leitfrage in diesem Beispiel ist, was guter Unterricht an einer Schule für Kinder und Jugendliche mit Autismus-Spektrum-Störungen ist? Dieser wird im Prozess definiert, um die Qualität der Durchführung beobachtbar und messbar zu machen. Um darauf Einfluss zu nehmen, benötigt die Schulleitung ihrerseits eine ausreichende Fachexpertise, die von den Lehrkräften respektiert und anerkannt ist. Da dies nicht immer gegeben ist, empfiehlt sich ggf. das Hinzuziehen einer entsprechenden Person von außerhalb, die den Prozess fachlich begleitet. Darüber hinaus wird erarbeitet, inwieweit Maßnahmen zur Unterrichtsentwicklung freiwillig bleiben, was nicht gleichbedeutend mit Beliebigkeit sein muss. Statt sie vorzuschreiben, könnte vermittelt werden, dass es im eigenen Interesse der Lehrpersonen ist, ihr strategisches, kommunikatives und inhaltliches Repertoire zu erweitern. Dies zum einen hinsichtlich der Mitarbeiterbeurteilungen, wenn diese in der NPO vorgesehen sind, zum anderen aber auch auf der persönlichen Ebene. Wer in seiner Arbeit in gewisser Weise flexibel agieren kann, erlebt sich weniger als Opfer irgendwelcher Umstände. Die Zufriedenheit mit der eigenen Leistung spielt eine wichtige Rolle bei der Gesunderhaltung und Resilienz. Exkurs: Implementierung eines neuen Angebots Im Tagesinternat soll ein neues Angebot eingerichtet werden. Wie sehen die einzelnen Schritte dabei aus? Zunächst wird die strategische Entscheidung dafür getroffen und ein Konzept entwickelt. Dabei werden die bestehenden Mitarbeitenden bzw. ein Teil von ihnen im besten Fall von Beginn an eingebunden. Entweder lässt sich das neue Angebot mit den bereits vorhandenen Personen etablieren, dies ggf. durch entsprechende Qualifizierungen, oder es benötigt Multiplikatoren und das Anwerben neuer Mitarbeitenden. Die bereits im Konzept geplanten organisatorischen Rahmenbedingungen und Standards werden konkretisiert und das Leitbild und die Öffentlichkeitsarbeit angepasst. Kooperationen, Netzwerke und Projekte werden hinsichtlich des neuen Angebots vertieft, erweitert oder neu aufgebaut. Nach einer vorab festgelegten Zeitspanne wird das neue Angebot reflektiert und evaluiert. Daraus ergeben sich weitere Maßnahmen für die Zukunft. Exkurs: Schule neu denken Claudia Wagenbach In meiner Berufstätigkeit als Grund- und Hauptschullehrerin mit verschiedenen Stationen bis zur Leitung und Fachberatung hat sich der Eindruck bestätigt, den ich schon im Studium hatte: In diesem (staatlichen) System kommen Kinder als Wesen mit Bedürfnissen, Wünschen, Zielen und Hoffnungen nahezu nicht vor. Es geht in allererster Linie darum, dass sie formale, fremdbestimmte Vorgaben erfüllen. Wichtig war und ist mir, die Menschen im jeweiligen System im Blick zu behalten, denn um die sollte es gehen, und nicht um Formalismus und Strukturen. Hier muss man sich fragen: Passen unsere Strukturen denn zu diesen Menschen an diesem Ort und zur Intention einer guten Schule? Wie können Menschen innerhalb der Strukturen echte Herzensbildung erfahren und ihre Potenziale entfalten? Wie können die Lehrpersonen gesund bleiben und Sinnhaftigkeit erleben? Eine zentrale Motivation meiner bisherigen Berufslaufbahn, v.a. als Führungskraft, war deshalb: Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Kinder und Lehrpersonen bilden und weiterentwickeln können. Für eine echte und nachhaltige Veränderung müssen wir ausbrechen aus diesem starren Schulsystem, um für die wesentliche Fragestellung offen zu werden: Wo kann ich etwas bewegen und wo ist Veränderung möglich? Von diesem Gedanken ausgehend lag die Gründung einer eigenen Schule nahe. Ich wollte diese zusammen mit gleichgesinnten Kolleginnen und Kollegen wie Eltern aufbauen. Es ist dann keine ganz eigene Schule geworden – worüber ich im Rückblick auch froh bin, allerdings fiel uns etwas zu : Wir hatten die große Chance, gemeinsam die Leitung einer Privatschule zu übernehmen – zunächst mit einer Grundschule und der Perspektive des Aufbaus einer Gemeinschaftsschule, die wir nach zwei Jahren auch umsetzen konnten. Dies unter Berücksichtigung besonderer Schwerpunkte, wie der Montessori-Pädagogik, Inklusion und Stärkung der Individualität der Kinder. Diese spannende und herausfordernde Zeit hat uns einiges abverlangt, das so aber in einer staatlichen Schule nie hätte umgesetzt werden können. Wir konnten viele Elemente der Selbstverwaltung installieren, die uns einen großen Gestaltungsspielraum ermöglicht haben. Wir konnten eigene Konzepte entwickeln und umsetzen, die die Kinder und deren Bedürfnisse wie Entwicklung im Fokus hatten. Wir arbeiteten in einem multiprofessionellen Team mit einer intensiven Elternarbeit. Ich war als Leitung aktiv an der Planung des neuen Gebäudes der Gemeinschaftsschule beteiligt. Eine Schattenseite hatte das Ganze dennoch, die ich beleuchten möchte, um anderen (neuen) Leitungen solcher Projekte Hinweise zu geben, auf welche Stolpersteine sie sich gut vorbereiten und sich frühzeitig Unterstützung, Hilfestellung und Entlastung suchen sollten. Als Leitung und Geschäftsführerin war ich für sämtliche Belange der Schule zuständig von den Bewerbungsgesprächen, der Kommunikation mit externen Stellen, Verhandlungen mit dem Schulträger – bis hin aber auch zunehmend damit, Konflikte nicht nur zwischen Kindern, Eltern und Lehrpersonen zu schlichten, sondern auch innerhalb des Kollegiums. Das hatte ich unterschätzt, denn die internen, persönlichen, wie fachlichen Reibereien untereinander waren oftmals nur schwer zu klären. Das hat mich an etlichen Stellen überlastet und auch zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen geführt. Aus diesem Grund verabschiedete ich mich von der Führungsrolle und wechselte in andere Funktionen. Wer hat wo den Hut auf? Viele Führungskräfte einer NPO agieren als Vorgesetzte nicht auf der oberen Führungsebene, sondern auf den mittleren und unteren Ebenen bis zur einzelnen Bereichs- oder Teamleitung. Damit befinden sie sich in der sogenannten Sandwich-Position. Hier führen sie einerseits ein Team und werden ihrerseits von einem Chef oder einer Chefin, oder von mehreren Vorgesetzten geführt. Möglicherweise agieren sie auch als stellvertretende Leitung auf einer Ebene. Darüber hinaus: Nicht nur die Sandwich-Position, sondern auch Doppelrollen mit einerseits Führungsauftrag und andererseits Mitarbeit an der Basis benötigen ein gesondertes Bewusstsein und eine Klarheit, wann die Führungskraft welchen Hut aufhat , und das vor allem im Konfliktfall. In der Sandwich-Position können Hürden und Hindernisse durch unklare Rollenverteilung und fehlende Kompetenzabgrenzungen in der Triade Obere Führungsebene – Mittlere und/oder Untere Führungsebene – Mitarbeitende entstehen. Unklarheiten zwischen den Ebenen führen zu Irritationen, Konfusionen und Konflikten. Aufgaben, Zuständigkeiten und Befugnisse sollten transparent sein und von allen Seiten zuverlässig eingehalten werden. Anderenfalls führen Konfusionen auf dieser Ebene zwangsläufig zu Beziehungskonflikten, die schwerer lösbar sind. Es sollte auch klar sein, wer am Ende in welcher Verantwortlichkeit Führungsentscheidungen trifft. Ein Beispiel: Der Leiter eines Seminarinstituts ist nicht nur für die übergeordnete inhaltliche und administrative Qualität der Kurse verantwortlich, sondern er bietet parallel selbst auch Führungscoaching mit einzelnen Personen an. Ein Teilnehmer hat sich kritisch wegen Unzufriedenheit mit einem Seminar bei einer externen Kursleitung aufgrund seiner übergeordneten Rolle an ihn gewandt und befand sich zu dem Zeitpunkt auch bei ihm in einem Coaching. In der Verwaltung des Seminargeschäfts ging man mit der sachlich kommunizierten Kritik unangemessen um und vermerkte intern, dass man diesen Teilnehmer künftig von Anmeldungen zu Kursen ausschließen würde, was man ihm aber nicht mitgeteilt hatte. Bei einer Anmeldung zu einem weiteren Seminar bei einer anderen Kursleitung verwickelte man ihn in der Verwaltung in unsachliche Diskussionen, wozu er sich hätte rechtfertigen sollen, weshalb er von einer erneuten Anmeldung absah. Wenig später sah er anhand des Newsletters des Seminarinstituts, der via Verteiler auch an seine Mailadresse versandt wurde, was sich da hinter den Kulissen abspielte. Bei seinem Namen als Adressat war vermerkt, dass man ihn nicht mehr bei einer Anmeldung berücksichtigen sollte, und das gelang versehentlich veröffentlicht an ihn. Hier wird ein Dilemma deutlich: Dieses Institut stellt sich in seinem öffentlichen Auftritt als allen Menschen in höchster Wertschätzung begegnend dar. Offensichtlich ging man mit der ausgesprochenen Kritik aber nicht mit der gebotenen Sachlichkeit und Wertschätzung um. Das Vertrauen des ehemaligen Teilnehmers in den Institutsleiter war dadurch gestört, sodass er auch das Führungscoaching abgebrochen hat. Es fragt sich grundsätzlich, ob Doppel- bzw. Mehrfachrollen von Führungskräften sinnvoll sind und wenn, wie man eine ausreichende und professionelle Trennung vornimmt – dies nach innen und außen. Wenn man sich dafür entscheidet, benötigt die Praxis ein gesondertes Bewusstsein und hochqualitative, nach innen und außen transparente Grenzen in den Zuständigkeiten. In diesem Beispiel wäre der Institutsleiter auch dafür verantwortlich gewesen, dass in der Verwaltung sachlich und korrekt mit kritischen Teilnehmerstimmen nach Seminaren umgegangen wird. Ein zweites Beispiel von möglichen Rollenkonfusionen: Ein Bestatter ist auch in der oberen Führung einer auf Vereinsbasis gegründeten Baugenossenschaft tätig. Eine Frau musste für den verstorbenen Vater seine Wohnung bei der Baugenossenschaft auflösen und ließ ihn von diesem Bestatter beerdigen. Von seiner Doppelrolle wusste sie nichts, davon erhielt sie erst später durch entsprechende Recherchen Kenntnis. Bei der Abrechnung zur Leichenschau des Vaters meldete sie Ungereimtheiten an die zuständige Behörde. Es wurden aus ihrer Sicht Gebühren über das geltende Maß hinaus erhoben, die so nicht nachvollziehbar waren. Sie fiel aus allen Wolken, als der für die Leichenschau zuständige Arzt über ihre Handynummer anrief. Er wollte sie offensichtlich dazu bewegen, die Meldung an die Behörde zurückzuziehen. Auf Nachfrage teilte der Arzt mit, dass er die Handynummer vom Bestatter erhalten hatte. Nicht nur hier, sondern auch in der Führung der Baugenossenschaft mit deren Funktion als Wohnungsvermieter des verstorbenen Vaters hatte der Bestatter gegen den persönlichen Datenschutz der Frau verstoßen. Dort hatte er vorschnell durch Kenntniserlangung von Daten durch seine Tätigkeit als Bestatter Informationen weitergegeben. Man sieht an solchen Beispielen von Konfusionen, wie nah moralische und womöglich auch juristische Konsequenzen liegen können, wenn eine Führungskraft ihre Doppel- oder Mehrfachrollen nicht ausreichend trennt.

• Non-Profit-Organisation

• Persönlichkeitsführung

• Sonderpädagogische Institutionen

• Sozial- und Vereinswesen

• (Konflikt-)Kommunikation

• Sozial- und Organisationspsychologie

Anja Mannhard ist Geprüfte Personalfachkauffrau (IHK), Staatlich anerkannte Lehrlogopädin & Logopädin, Staatlich anerkannte Erzieherin, Autorin, Malerin und Illustratorin. Sie lebt am Bodensee. www.anjalingua.de