Wie verändern holokratische Organisationsstrukturen die Anforderungen an Management Informationssysteme in der Wohnungswirtschaft? Dieses Fachbuch liefert eine fundierte Analyse und praxisnahe Orientierung für Entscheider und Organisationsentwickler. Im Mittelpunkt stehen die Unterschiede zwischen holokratischen und hierarchischen Unternehmensformen sowie die Auswirkungen aktueller Digitalisierungstrends und der ESG-Berichterstattung auf die Gestaltung und Implementierung von MIS. Die theoretischen Grundlagen werden durch eine empirische Umfrage unter 30 norddeutschen Wohnungsunternehmen ergänzt, deren Ergebnisse konkrete Handlungsempfehlungen und einen Anforderungskatalog für moderne Management Informationssysteme ermöglichen. Das Werk verbindet wissenschaftliche Tiefe mit praktischer Relevanz und bietet einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen, insbesondere im Hinblick auf Nachhaltigkeit und technologische Innovationen wie künstliche Intelligenz.

Textprobe: Grundlagen von Management Die folgenden Kapitel sollen einen umfassenden Überblick über verschiedene Management- und Organisationsmodelle liefern und deren Bedeutung für die moderne Unternehmensführung herausstellen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der der holokratischen Organisationsstruktur. Durch die Erläuterung klassischer Managementtheorien und moderner systemischer Ansätze, wird die Grundlage geschaffen, um im späteren Verlauf ein angepasstes Management Informationssystem für die holokratische Organisationsstruktur zu entwickeln. Zunächst werden in Kapitel 2.1 grundlegende Managementmodelle und der Begriff der Systeme eingeführt. Es wird eine Unterscheidung zwischen linearen und kybernetisch-evolutionären Modellen vorgenommen. Anhand der Theorien von Niklas Luhmann und Jürgen Habermas wird der Begriff der Systeme erläutert und somit die Basis für das Verständnis komplexer Systeme gebildet. Es soll durch die Einbeziehung moderner Praktiken wie dem Ishikawa Diagramm der Wandel von hierarchisch geführten Unternehmen hin zu dynamischen, selbstorganisierenden Strukturen wie der Holokratie verdeutlicht werden. Um diesen Wandel anhand eines praktischen Beispiels aufzuzeigen, wird im Weiteren das St. Galler Management Modell als integrativer systemischer Ansatz vorgestellt. Die Kapitel 2.2 und 2.3 setzen den Fokus auf den Zusammenhang zwischen Management und Organisationsformen. Kapitel 2.2 legt einen Fokus auf den Organisationsbegriff und wird die Beziehung zwischen Management und Organisationsstrukturen verdeutlichen. Die darauffolgenden Unterkapitel beschäftigen sich mit der Soziokratie, einem Modell, das auf Selbstorganisation und Konsententscheidungen basiert und der Holokratie, die als Weiterentwicklung der Soziokratie vorgestellt wird. Abschließend für Kapitel 2.2 werden die soziokratischen und holokratischen Modelle von traditionellen Organisationsformen wie der demokratischen und der hierarchischen abgegrenzt. Das letzte Unterkapitel 2.3 wird sich mit dem Management Informationssystem beschäftigen. Zunächst werden der Aufbau und die Ziele eines Management Informationssystems beschrieben, welches mit der Rolle des Controllings im Kontext eines Management Informationssystems fortgesetzt wird. Die Bedeutung von Kennzahlen und Auswertungsmodellen werden, insbesondere in Bezug auf moderne Ansätze wie künstliche Intelligenz, thematisiert. Kapitel 2.3.5 verdeutlicht schließlich, wie stark ein MIS von der jeweiligen Organisationsstruktur, insbesondere in holokratischen und soziokratischen Systemen, beeinflusst wird. Abschließend wird auf mögliche neue Anforderungen durch ESG-Kriterien und die EU-Taxonomie eingegangen. Überblick von Management Modellen und der Begriff der Systeme Nach Fredmund Malik wird die Managementtheorie in zwei Arten unterteilt. Zum einen in die konstruktivistisch-technomorphe -hierzu zählen lineare Managementmodelle- und zum anderen in die systemisch-evolutionäre Theorie, der sich die kybernetischen Managementmodelle zuteilen lassen. Damit die Frage nach dem Aufbau eines und den Anforderungen an ein Management Informationssystem beantwortet werden kann, muss zuerst ein Verständnis dafür entwickelt werden, was der Begriff Management bedeutet. Um diesen Begriff genauer zu verstehen, wird in den folgenden Unterkapiteln zum einen auf lineare Modelle der Ursachen-Wirkungs-Theorie eingegangen, wissenschaftliche Theorien der Systeme nach Niklas Luhmann und Jörg Habermas differenziert und anschließend das kybernetische Management als Managementtheorie ganzheitlicher Systeme erörtert. Abschließend wird das weit verbreitete St. Galler Management Modell als praktische Anwendung vorgestellt. Lineare Modelle der Ursachen-Wirkungs-Theorie Lineare Managementmodelle basieren in der Regel auf einfachen Kausalitäten. In der Ursaschen-Wirkungs-Theorie gehen sie davon aus, dass eine Ursache zu einer bestimmten Wirkung führt. Dies zeigt sich auch in der meistangewandten Top-Down-Steuerung wieder, in der Anweisungen meist von Vorgesetzten an niedrigere Hierarchiestufen weitergegeben werden. Eine häufig angewandte Methode, um die Wirkungen auf bestimmte Ursachen herauszustellen, ist das sogenannte Ishikawa Diagramm. Das Ishikawa Diagramm gilt auch allgemein als Ursachen-Wirkungsdiagramm und wird aufgrund seines Erscheinungsbildes auch als Fischgrätendiagramm bezeichnet. Es wurde in den 1950ern von seinem Namensgeber Ishikawa entwickelt. Ein Ishikawa Diagramm wird in mehreren Schritten erstellt. Im ersten Schritt wird das Diagramm gezeichnet und die Haupteinflussgrößen auf das zu lösende Problem werden eingetragen. Im zweiten Schritt werden mögliche Ursachen für die einzelnen Haupteinflussgrößen erfasst. In einer Kontrollschleife wird überprüft, ob alle möglichen Ursachen erfasst wurden. Die einzelnen Ursachen werden im vierten Schritt nach ihrer Bedeutung und Einflussnahme gewichtet und die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit festgehalten. Das Ergebnis wird letzten Endes, mithilfe weiterer Untersuchungen auf seine Richtigkeit geprüft. Die Erstellung eines Ishikawa-Diagramms bringt einige Vorteile mit sich. Zum einen ist es ohne hohen Aufwand zu erstellen und visualisiert die möglichen Ursachen-Wirkungs-Ketten. Dies fördert das Verständnis für aufgetretene Probleme und deren Ursachen. Gleichzeitig lässt das Diagramm keine Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge darstellen, was ihm als Nachteil angerechnet werden muss. Das Ishikawa Diagramm weist auf, wie lineare Modelle Stabilität und Planbarkeit in den Vordergrund stellen. Sie gehen von vorhersehbaren Umwelteinflüssen aus und setzen auf detaillierte Planungen. Die fehlende Möglichkeit, komplexe Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge darzustellen ist ein Grundproblem bei der Anwendung linearer Management Modelle. Dem Grundproblem der fehlenden Komplexität entgegen können gesellschaftstheoretische Ansätze stehen, die sich auf die Managementtheorie übertragen lassen. Zu erwähnen sind hier die Systemtheorie nach Niklas Luhmann und die Theorie des kommunikativen Handelns, nach Jürgen Habermas. Niklas Luhmann gilt als einer der wichtigsten Soziologen der Nachkriegszeit. Die von ihm aufgestellte Systemtheorie gilt als umfassendes theoretisches Konzept zur Analyse und Beschreibung sozialer Systeme. Aufgrund der Abstraktheit und des Umfangs bedarf es für ein Verständnis von Luhmanns Systemtheorie der Definition einiger Begrifflichkeiten. Im Folgenden wird näher auf die Begriffe System, Sinn und Autopoiesis eingegangen. Der Begriff des Systems beschreibt eine Einheit, die sich durch ihre Differenz zu ihrer Umwelt bildet. Es definiert sich durch seine natürlichen Grenzen. Ein System funktioniert ohne die Einflüsse von äußerlichen Faktoren und ist operativ in sich geschlossen. Durch spezifische Strukturen und Prozesse können Systeme mit ihrer Umwelt interagieren, ohne den Zustand der Geschlossenheit zu verlieren. Das soziale System nach Luhmann basiert auf Kommunikation. Nur wenn diese stattfindet, entsteht ein soziales System und nur wenn diese anhält, bleibt das soziale System bestehen. Luhmann definiert für die Systemtheorie den Sinn als Möglichkeit für das System, Komplexitäten zu reduzieren und damit auf einzelne Aspekte der Umwelt zu reagieren. Der Sinn unterteilt sich in die Auswahl eines Umwelteinflusses, die Kommunikation innerhalb des Systems und den Umgang mit der Mitteilung. Die einzelnen Aspekte lassen sich beschreiben als: die Auswahl eines Umwelteinflusses als Informationsgewinnung, die Kommunikation innerhalb des Systems als die Mitteilung und Interpretation den Umgang mit der Mitteilung als Verstehen. Der Sinn sorgt dafür, dass das System nur auf relevante Informationen reagiert und unwichtiges ausblenden kann. Ein letzter wichtiger Begriff in Luhmanns Systemtheorie ist die Autopoiesis, welche ursprünglich aus der Biologie stammt. Sie beschreibt die Selbstverwirklichung des sozialen Systems. Ein System ist nach Luhmanns Auffassung in der Lage eigene Elemente und Strukturen zu erzeugen und zu reproduzieren. Dies bezieht Luhmann vor allem auf die Kommunikationsstrukturen innerhalb eines Systems. Luhmanns Systemtheorie lässt sich somit von der Idee der Ursachen-Wirkungs-Theorie abgrenzen, welche auf offene Systeme setzt. Äußere Einflüsse haben direkte Auswirkungen auf das lineare Modell und suggerieren eine Kontrolle über die Auswirkung. Die Systemtheorie geht von einem operativ geschlossenen System aus, in deren Fokus die Kommunikation steht und Umwelteinflüsse nicht direkt zu Veränderung innerhalb des Systems führen. Als Gegenstück zu der Systemtheorie gilt die Theorie des kommunikativen Handelns von Jürgen Habermas. Habermas Theorie des kommunikativen Handelns zielt darauf ab, durch Kommunikation gemeinschaftlich einen Konsens für darauffolgende Handlungen zu finden. Kommunikation soll nicht nur zur reinen Informationsvermittlung beitragen, sondern vielmehr zu gegenseitigem Einvernehmen führen. Für die Theorie des kommunikativen Handelns definiert Habermas vier Geltungsansprüche. Die Verständlichkeit besagt, dass die Äußerungen sprachlich klar und grammatikalisch korrekt vermittelt werden müssen, damit der Kommunikationspartner diese versteht. Andernfalls komme es zu Missverständnissen, welche das Kommunikationsergebnis negativ beeinflussen. Die Wahrheit besagt, dass die vermittelten Informationen einem Wahrheitsanspruch gerecht werden müssen, indem sie der objektiven Wirklichkeit entsprechen. Die getätigten Aussagen müssen einer faktischen Überprüfung standhalten können. Die Richtigkeit besagt, dass die getätigten Aussagen den sozialen Normen und Werten entsprechen müssen. Sollten sie dem nicht standhalten, würden sie ihre soziale Akzeptanz und Legitimität verlieren. 4. Die Wahrhaftigkeit besagt, dass die Aussagen des Kommunizierenden auch seiner wirklichen Meinung entsprechen muss. Der Kommunizierende muss somit Authentizität und Aufrichtigkeit ausstrahlen. Wenn dies nicht der Fall ist, könnte der Kommunizierende von seinem Gegenüber als unehrlich angesehen werden, wodurch der Kommunikationsprozess ebenfalls negativ beeinflusst würde. Habermas grenzt von dem beschriebenen kommunikativen Handeln das strategische Handeln, welches die Erreichung von Zielen durch Manipulation und Einflussnahme hat, ab. Im Gegensatz zur Ursachen-Wirkungstheorie bietet Habermas die Möglichkeit, Konsens Entscheidungen in Organisationsprozessen herbeizuführen, anstatt die Effizienz in den Vordergrund zu stellen. Während die Systemtheorie von Luhmann die Autopoiesis und die Geschlossenheit des Systems in den Vordergrund stellt, fokussiert die Theorie des Kommunikativen Handelns von Habermas die Verständigung und Konsensbildung innerhalb eines Systems. Systemorientiertes Management – das kybernetische Managementmodell Der Begriff Kybernetik wurde von Norbert Wiener in der Wirtschaftswissenschaft etabliert. Eine einheitliche Definition liegt nicht vor, jedoch beschreibt er selbst die Kybernetik als das ganze Gebiet der Regelung und Nachrichtentheorie, ob in der Maschine oder im Tier . Der Ursprung der Kybernetik liegt demnach in den Bereichen Regelungstechnik, Biologie und Informationstheorie. Die Kybernetik verstehe sich nach Wiener auch als die Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Systemen. Weiterentwickelt hat Heinz von Foerster das Konzept der Kybernetik, indem er die Kybernetik II (zweiter Ordnung) als Begriff definiert hat. Die Kybernetik II sieht das betrachtete System nicht mehr als geschlossen an, sondern bezieht den Beobachter des Systems mit in den beobachteten Prozess ein. Einer der wichtigsten Vertreter der Kybernetik II, im Bereich der Managementforschung ist Stafford Beer. Dieser unterteilt das System in fünf unterschiedliche Subsysteme. Staehle gibt diese in seinem Werk Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive wie folgt wieder: System 1: Leitung von Geschäftsbereichen (sog. Basiseinheiten), entweder funktional (Produktiv, Vertrieb) oder divisional organsiert System 2: Abstimmung und Koordination der Basiseinheiten (z.B. über Controlling) System 3: Operatives Management, interne Abstimmung (Anstreben von internem Gleichgeweicht) System 4: strategisches Management, System-Umwelt Abstimmung (Anstreben von externem Gleichgewicht) System 5: Normatives Management (Abstimmung zwischen System 3 und 4) Um eine Abgrenzung zwischen dem linearen Managementmodell der Ursachen-Wirkungs-Theorie und dem systemischen Management des kybernetischen Managementmodells vorzunehmen, lässt sich die Aussage von Gilbert Probst übernehmen, die besagt, dass das systemische Denken im Gegensatz zu dem linearen Ansatz die Vernetzung und die Art und den Grad wechselseitiger Abhängigkeiten zwischen Teilen eines Systems sowie zwischen Teilen und dem ganzen betont. Bestätigt wird diese Aussage durch Malik nach dem die Kybernetik nichts anderes als die Wissenschaft von der Kontrolle von Systemen sei. Das St. Galler Management Modell Aus den Ideen der Systemtheorie heraus hat sich das St. Galler Management Modell entwickelt. Es versucht interne Strukturen, sowie Beziehungen und Wechselwirkungen mit der Umwelt als komplexes System darzustellen. Das St. Galler Management Modell entwickelte sich im Laufe der Jahre, sodass es nun in der 3. Generation vorliegt. Zunächst wird der Grundgedanke der drei Managementebenen des St. Galler Managementmodells der zweiten Generation erläutert. Im Kern besteht das St. Galler Managementmodell aus drei Managementebenen: Normative / politische Ebene Die politische Ebene als Bestandteil der normativen Ebene regelt das Verhalten innerhalb des Unternehmens. Sie gibt an, welche Werte, Normen und Ideale das Unternehmen verfolgt und welchen es sich verpflichtet. Die Normen bilden den moralischen Kompass, welcher durch die ethische Ausrichtung und psychologische Werterhaltung das Unternehmen und seine obersten Führungskräfte leiten soll. Aus ihnen resultieren Verhaltensregeln oder auch policies . Sie sollen das strategisches und operatives Handeln des Unternehmens in die Richtung lenken, welche der Unternehmensentwicklung entspricht. Die Unternehmenspolitik gibt vor, welche Verhaltensweisen bevorzugt werden. Aus dem Umfeld geht ein Interessensdruck auf das Unternehmen aus. Dieser ist für die Entwicklung von Nutzenpotenzialen wesentlich. Die Unternehmenspolitik muss laut Hinterhuber seine Position zu den folgenden Themen klar beziehen: Die Festlegung des Zwecks und der Tätigkeitsbereiche des Unternehmens (Auf welchen Märkten und mit welchen Produkten wollen wir aus welchen Gründen tätig sein?) Die Definition der Verantwortung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern, den Abnehmern, den Kapitalgebern, den Lieferanten, den verbündeten Unternehmen und der Gesellschaft (Was will das Unternehmen für diese sechs Gruppen von Interessensträgern sein?) Die Verwertung der Ergebnisse der Strategien Das Eingehen strategischer Allianzen. In einem Leitbild werden die Unternehmensgrundsätze festgehalten. In vier Dimensionen mit unterschiedlicher Ausprägung unterscheidet Bleicher: Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen: Monistisch-ökonomische versus pluralistisch-gesellschaftliche Zielausrichtung Kurzfristige versus langfristige Perspektive der Zielausrichtung Entwicklungsorientierung Chancenperspektive Risikoperspektive Ökonomische Zielausrichtung Ausrichtung auf sachliche Leistungsziele Ausrichtung auf finanzielle Wertziele Gesellschaftliche Zielausrichtung Ausrichtung auf ökologische Ziele Ausrichtung auf soziale Ziele Strategische Ebene Strategien können grundsätzlich als Vorgehensweise zu Erreichung eines strategischen Ziels bezeichnet werden, welche aus der zuvor beschriebenen Unternehmenspolitik abgeleitet werden. Die Definition des Strategiebegriffs wurde lange Zeit mit dem Zeithorizont der Planung verknüpft. Mittlerweile orientiert man sich am Erfolgspotenzial, welches die Voraussetzung für einen nachhaltigen operativen Erfolg bildet. Nach Hinterhuber soll die Strategie einen Rahmen bilden, innerhalb dessen Entscheidungen getroffen werden, die die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen. Mit der Strategie soll die Frage was ein Unternehmen in Zukunft aus welchen Gründen sein will beantwortet werden. Die Frage, wie das Ziel erreicht wird, soll, als Teil der Strategieumsetzung beantwortet werden. Entgegen der Auffassung von Hinterhuber, dass der Strategiebegriff die Formulierung der Ziele, den Umgang mit Ressourcen und die Definition von Kontrollinstrumenten zur Überprüfung der Zielerreichung beinhaltet, steht der Strategiebegriff nach Porter. Porter unterscheidet im Wesentlichen zwischen Zielen und Mitteln. Mit dieser Trennung zwischen Zielen und Mitteln steht Porter nicht allein. Das St. Galler Managementmodell stellt durch die Unternehmensstrategie die Konkretisierung der Unternehmenspolitik dar. Die Strategieformulierung findet sowohl auf der Gesamtunternehmerischen Ebene als auch auf der Ebene der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten statt. Hierfür müssen klare Ziele und Maßnahmen entwickelt werden. Die Strategiefindung findet in vier Schritten statt. Analyse der strategischen Ausgangssituation Bestimmung der zukünftigen Stellung der strategischen Geschäftseinheiten und des Unternehmens als Ganzes in der Umwelt Auswahl der Technologien und die Entwicklung der Fähigkeiten und Ressourcen, sowie die Zuteilung der Ressourcen im Hinblick auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Konkurrenten und die Erzielung von Synergieeffekten in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen des Unternehmens. Festlegung von Kriterien und Standards die kommunizierbar sind und anhand derer der Erfolg der Strategien sowie die erwarteten Zielerfüllungsgrade gemessen werden. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens muss die strategischen Absichten des Unternehmens unterstützen, während sie durch Management Systeme unterstützt wird. Operative Ebene Handlungen, die sich aus der Strategie ableiten lassen, erfolgen auf der operativen Ebene. Da die Umsetzung der Strategie sich im Erfolg des täglichen Handelns wiederfindet, besteht ein enger Zusammenhang zwischen der operativen Ebene und der Strategie. Eine Trennung zwischen der operativen Ebene und der strategischen ist daher laut Bleicher nur funktionell und nicht institutionell bedingt. Das weiterentwickelte St. Galler Management Modell nimmt eine Kategorisierung von den Klassen vor, die gemeinsam Einfluss auf ein System haben. Diese Grundkategorien lassen sich unterteilen in: Umweltsphären (Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft) Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen, Werte, Anliegen und Interessen) Anspruchsgruppen (Kapitalgeber, Kunden, Lieferanten oder Staat) Prozesse (Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse) Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen und Kultur) Entwicklungsmodi (grundlegende Muster der unternehmerischen Weiterentwicklung) Das St. Galler Managementmodell befindet sich stetig in Entwicklung, so wurde bereits ein 4. Modell veröffentlicht, dass einen Fokus auf die kommunikative Ebene von Management legt. Formen der betrieblichen Organisation Die folgenden Kapitel beschäftigen sich mit den verschiedenen Organisationsformen und deren Einfluss auf das Management in Unternehmen. Zunächst wird die grundlegende Verbindung zwischen den Begriffen Management und Organisation erläutert. Es wird deutlich gemacht, dass Management nicht nur die Führung von Mitarbeitern umfasst, sondern auch die Gestaltung und kontinuierliche Anpassung der Organisationsstruktur. In dem darauffolgenden Kapitel wird das Modell der Soziokratie detailliert beschrieben. Dieses gilt als Vorstufe der Holokratie und beschreibt deren Kerngedanken. Die holokratische Organisationsform als Weiterentwicklung der Soziokratischen befasst sich mit dem Aufbau auf der soziokratischen Organisation. Hier wird das holokratische Modell als eine Weiterentwicklung vorgestellt, die noch stärker auf operative Flexibilität und eine dynamische Verteilung von Entscheidungsbefugnissen setzt. Im Anschluss werden die soziokratischen und holokratischen Strukturen mit herkömmlichen Organisationsformen wie der hierarchischen und demokratischen Organisation verglichen und eine Abgrenzung zu diesen vorgenommen. Dabei wird insbesondere auf die Unterschiede in der Entscheidungsfindung, der Machtverteilung und der Flexibilität eingegangen. Durch die Analyse dieser verschiedenen Organisationsformen soll verdeutlicht werden, wie eine passende Struktur das Management unterstützen kann, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Management und Organisationsbegriff Management beinhaltet nicht allein das Führen von Mitarbeitern, sondern auch die Formgebung und stetige Anpassung der Organisationsstruktur so drückt es Drucker in seinem Werk: Management Tasks, Responsibilities Practices aus. Für eine Einordnung von Managementsystemen im Zusammenhang mit Organisationsstrukturen wie der Holokratie, muss der Zusammenhang zwischen dem Managementbegriff und dem Organisationsbegriff erläutert werden. Der Management- und der Organisationsbegriff sind eng miteinander verbunden. Wie bereits bei der Unterscheidung von linearen und kybernetischen Managementmodellen beschrieben, umfasst das Management erforderliche Prozesse, die notwendig sind, um eine Organisation effektiv zu lenken und so zu steuern, dass ihre Ziele erreicht werden. Der Begriff Organisation lässt sich insofern vom Management abgrenzen, dass er die Strukturen beschreibt, nach denen ein Unternehmen aufgebaut ist. Hier werden Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege innerhalb des Unternehmens definiert. Die Organisationsstruktur und das Management müssen in Einklang agieren, da die Strukturen durch das Management geformt werden. Die Aufgabe des Managements liegt zudem darin, diese Strukturen kontinuierlich zu verbessern, um sicherzustellen, dass die Organisation effizient, anpassungsfähig und effektiv bleibt. Für die Umsetzung dieser Aufgaben muss das Management auf eine gut durchdachte Organisationsstruktur zurückgreifen können, welche klare Prozesse und Verantwortlichkeiten aufzeigt, um einen Unternehmenserfolg gewährleisten zu können. Drucker sieht die Organisation als eine Art Werkzeug an, das vom Management genutzt werden soll, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Die Organisation soll laut ihm so flexibel sein, dass sie bei klarer Verantwortungszuweisung auf Marktveränderungen reagieren kann und gleichzeitig effiziente Kommunikationswege aufrechterhält. Die von Drucker angesprochene Flexibilität als Anforderung an eine Organisation wird von Frederic Laloux bestätigt. Dieser beschreibt das moderne Managementkonzepte mit Hilfe von flexiblen Organisationsstrukturen auf die Anforderungen einer sich stetig verändernden Umwelt reagieren müssen. Organisationstrukturen, die diese Flexibilität bieten sollen, sind unter anderem die Soziokratie und die Holokratie, die Funktionsweisen des Managements neu erfinden. Die Funktionen des Managements werden in diesen Organisationsstrukturen neu verteilt, sodass die Organisation selbst Aufgaben übernimmt, die vorher durch das Management ausgeführt wurden. Soziokratische und holokratische Organisationsstrukturen können dafür sorgen, dass neue Wechselbeziehungen zwischen dem Management und der Organisationstruktur entstehen, da diese sich entgegen der herkömmlichen Struktur gegenseitig beeinflussen und unterstützen, statt dass das Management eine herrschende Funktion über die Organisation hat. Die soziokratische Organisationsform Das soziokratische Organisationsmodell ist auf Endenburg zurückzuführen, der dieses Modell in den 60er Jahren in Holland entwickelte und in seinem eigenen Unternehmen praktizierte. In der soziokratischen Organisationsform setzen Unternehmen konsequent auf die Selbstorganisation ihrer Mitarbeiter, indem diese Mitverantwortung für den Erfolg des gesamten Unternehmens tragen. In einem soziokratischen Modell werden Entscheidungen nach dem Konsentprinzip getroffen. Für die Mitentscheidungsmöglichkeit der Mitarbeiter werden den bestehenden linearen Organisationsstrukturen, kreisförmige Strukturen hinzugefügt. Alle Mitarbeiter entscheiden innerhalb dieser, gleichwertig mit ihren Führungskräften, über festgelegte Rahmenbedingungen zur Entscheidungsfindung. Hierbei gilt, dass keines der Mitglieder dieser Entscheidungsfindung ein Nein gegen die Entscheidung aussprechen kann. Es wird bei der Entscheidungsfindung darauf geachtet, dass die Entscheidung im persönlichen Toleranzbereich der Mitglieder getroffen wird und mit Blick auf das gemeinsame Ziel von allen Beteiligten mitgetragen werden kann. Neben der Kreisstruktur bleibt die bisherigen Linienstruktur bestehen, in der die Führungskraft weiterhin in den beschlossenen Rahmenbedingungen Entscheidungen trifft. Das soziokratische Modell nach Endenburg setzt sich aus zwei wesentlichen Bestandteilen zusammen. Zum einen der Entscheidungsfindungstheorie nach Kees Boeke, welcher als Vorläufer der Soziokratie gilt und in seinem Werk: Soziokratie – Demokratie, wie sie sein könnte eine Alternative zu dem laut ihm unvollkommenen Mehrheitsprinzip diskutierte. Zum anderen bedient sich das Modell an den Ablaufprozessen zwischen Leiten, Ausführen und Messen in der Kybernetik. Hieraus soll eine Verbesserungsschleife etabliert werden, durch welche aufgrund von Rückmeldungen gelernt werden und Lösungen effektiv angepasst werden können.

• Holokratie

• Management Informationssystem (MIS)

• Wohnungswirtschaft

• Digitalisierung

• ESG-Berichterstattung

• Controlling

Torge Becker, B.A., Immobilienökonom (GdW), wurde 1997 in Bad Oldesloe geboren. Der Autor verfügt über langjährige Erfahrung in der Immobilienwirtschaft. Sein Studium im Bereich Real Estate sowie seine Weiterbildung zum Immobilienökonomen (GdW) schloss der Autor an der EBZ – Business School erfolgreich ab. Neben seiner beruflichen Tätigkeit bringt Torge Becker Erfahrung in der Vermittlung von Finanz- und Steuerungsthemen sowie Managementkompetenzen aus Lehrtätigkeiten als Dozent mit. In seiner fachlichen Arbeit befasst er sich mit Fragen der strategischen Portfolio- und Unternehmenssteuerung in der Immobilienwirtschaft, insbesondere in Genossenschaften.