Bei kapitalmarktorientierten Aktiengesellschaft führen Vorstände die Geschäfte im Auftrag der Aktionäre. Aber tun sie dies auch im Interesse der Aktionäre? Nicht immer, wie Bilanzskandale, Unternehmensschieflagen und Fehlverhalten der Manager in der Vergangenheit häufig eindrucksvoll belegten. Auch die von den Aktionären bestellten Aufsichtsräte vermochten diesen Interessenskonflikt nicht ausreichend auszugleichen. Vielmehr sahen sich die Aufsichtsräte reger Kritik von Ineffizienz und Ineffektivität ausgesetzt. Dies alles schwächte das Vertrauen der Aktionäre und führte zur Diskussion um gute Unternehmensführung (Corporate Governance). Ein Erklärungsansatz zu diesem Problem liefert die Prinzipal-Agenten-Theorie. Sie besagt, dass der Vorstand einen Informationsvorteil gegenüber dem Aktionär bzw. dem Aufsichtsrat hat und diesen zu seinen Gunsten ausnutzt. Die vorliegende Untersuchung soll aufzeigen, welche Möglichkeiten das Controlling für Aktionär und Aufsichtsrat bietet, um ihren Informationsstand gegenüber dem Vorstand effektiver und effizienter zu gestalten. Dazu wird zunächst der Interessenskonflikt zwischen Management und Aktionären anhand der Prinzipal-Agenten-Theorie als Corporate Governance-Problem erklärt und die Begriffe Controlling, Informationsaustausch und Gestaltung eingegrenzt. Das dritte Kapitel zeigt die umfangreichen Informationsbeziehungen zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und Aktionären mit relevanten Regelungen der Corporate Governance auf. Dabei wird besonders auf die Rolle des Aufsichtsrates und des Vorstandes eingegangen und die Berichterstattung für Aktionäre und Aufsichträte erörtert. Anhand dreier Studien werden Schwächen der Informationsversorgung der Aufsichtsräte aufgezeigt. Ausgehend von diesen Ergebnissen wird die Rolle des Controllings bei der Informationsversorgung beschrieben und konkrete Gestaltungsempfehlungen für die Berichterstattung an Aktionäre und Aufsichtsräte abgeleitet und beurteilt.

Textprobe: Kapitel 3.2, Möglichkeiten des Controlling zur Gestaltung der Berichte: Controlling als Informationsversorgungsfunktion im Rahmen der Corporate Governance-Regelungen: Der Controllingbegriff ist bislang nur an einer Stelle des DCGK erwähnt, wie auch die aktuellste Fassung vom 18. Juni 2009 zeigt. Dazu steht im Punkt 4.1.4 DCGK: ‘Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen’. Der wissenschaftliche Diskurs kritisiert vielfach diese untergeordnete Rolle und es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass das Controlling in enger Beziehung zur Führung und Überwachung von Unternehmen und somit zur Gestaltung der Corporate Governance steht. Dennoch unterstehen das Controlling und der Controller selbst originär dem Vorstand, der nach § 76 Abs. 1 AktG die Gesellschaft in eigener Verantwortung führt. Sie sind folglich in den hier betrachteten Informationsaustausch zwischen den Organen des dualistischen Leitungsmodells und in die Überwachung des Vorstandes nicht unmittelbar einbezogen. Allerdings bereiten das Controlling bzw. der Controller entscheidungsrelevante Informationen für den Vorstand und dessen Berichterstattung an den Aufsichtsrat detailliert und selektiv auf. Zudem hat der Aufsichtsrat gem. §111 Abs. 2 AktG das Recht, Einsicht in die Controllingberichte zu nehmen. Für eine sachgerechte Berichterstattung des Vorstandes an den Aufsichtsrat bedarf es daher eines effizienten Controllings. Das Controlling kann folglich als funktionales und institutionelles Bindeglied zwischen Aufsichtsrat und Vorstand gesehen werden. Das Controlling soll außerdem dazu beitragen, das Unternehmensgeschehen über alle Managementebenen hinweg auf die obersten Unternehmensziele auszurichten. Die Unternehmensführung verantwortet dabei die Etablierung eines geeigneten Controllings im Unternehmen. Das Controlling kann daher als integraler Bestandteil guter Unternehmensführung gesehen werden. In dieser Funktion liefert es unter anderem Informationen für: - die variable Vorstandvergütung. - das Risikofrüherkennungssystem. Die Vorstandsvergütung legt der Aufsichtsrat fest. Das Controlling ist hier nur insoweit involviert, als dass es die Performancesmessung vornimmt, berichtet und geeignete Performancemaße als Bemessungsgrundlage vorschlägt. Transparenz über Risikopositionen zu verschaffen, ist hingegen zentrale Aufgabe des Risikocontrollings. Als Teil guter Unternehmensführung erlangt das Controlling zudem genaue Kenntnis über Struktur und Funktionsfähigkeit der Unternehmenssteuerung sowie über das Unternehmensergebnis. In dieser Stellung generiert, integriert, erzeugt und verdichtet es Informationen über das Unternehmensgeschehen und liefert damit Grundlagen für die Rechnungslegung, den Aufsichtsrat und den Abschlussprüfer. Bezogen auf die Unternehmensorgane bedeutet dies: - Informationsbereitstellung gegenüber den Aktionären und der externen Rechnungslegung (z. B. Lageberichterstellung gem. §§ 289, 315 HGB). - Informationsbereitstellung zur Berichterstellung des Vorstandes für den Aufsichtsrat (z. B. Berichterstattung gem. § 90 AktG). Für die Lageberichterstattung erzeugt und verdichtet das Controlling z. B. Informationen der operativen und strategischen Planung (Investitionsplanung, Planungsprämissen), der Risikostrategie, des Risikomanagements (eingesetzte Methoden) sowie finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen (Plan- und Istwerte). Auch die Berichterstattung an den Aufsichtsrat erfolgt i. d. R. durch die Darstellung verschiedener Kennzahlen, z. B. mittels Balanced Scorecard, die vom Controlling gestaltet wird. Zu den weiteren Aufgaben des Controllings im Rahmen dieser Informationsversorgungsfunktion zählen: - Informationsbereitstellung für die Segmentberichterstattung. - Daten und Methodenkompetenz für die Berichterstattung.

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Hendrik Steinmann, Dipl.-Kfm. / Dipl.-Volksw., wurde 1977 in Ravensburg geboren. Sein Studium der Betriebs- und Volkswirtschaft an der FernUniversität in Hagen mit den Schwerpunkten Controlling und Finanzwirtschaft schloss der Autor im Jahre 2010 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor praktische Erfahrungen bei einer bedeutenden mittelständischen Aktiengesellschaft. Fasziniert von der Rechtsform und der teilweisen Trennung zwischen Management und Aktionären, beschäftigte sich der Autor eingehend mit dem Informationsverhalten des Vorstandes gegenüber dem Aufsichtsrat und den Aktionären. Sein Augenmerk richtet er dabei auf börsennotierten Unternehmen, die im Rahmen der Disskusion um gute Unternehmensführung im Mittelpunkt stehen. Der Autor arbeitet heute im Vertrieb einer Leasinggesellschaft gemeinsam mit dem Vorstand. Die Muttergesellschaft notiert an der Börse und hat sich den Grundsätzen des Corporate Governance Kodex verpflichtet.