Der Terminus Unternehmenskultur erscheint im Gewand der Nichtfassbarkeit, der Unmöglichkeit zur Objektivierung und der emotionalen Qualität. Es hat etwas unheimliches, wenn jene als selbstverständlich angenommenen heiligen Kühe sich durch hart umkämpfte Märkte bewegen und entscheidenden, doch oftmals unterschätzten, Einfluss nehmen. Die Sensibilität für diesen Faktor sollte allerdings zunehmen, schließlich sind es, in Zeiten selbstorganisierender Netzwerke und dienstleistungsgeprägter Märkte, immer weniger die absolut rationalen, objektiven und sichtbaren Aspekte, die den Unterschied ausmachen. Die scheinbar feine, aber entscheidende Differenzierung mithilfe der Unternehmenskultur führt zur Exzellenz einer Unternehmung und stellt somit einen bedeutsamen strategischen Erfolgsfaktor dar. Das Buch wird mit einem Kaleidoskop an Perspektiven und Wertungen in Hinblick auf Unternehmenskultur eröffnet, um in einem weiteren Schritt deren Rolle als strategischer Erfolgsfaktor zu unterstreichen. Auf der Basis eines Grundverständnisses, sowohl für Unternehmenskultur im Allgemeinen als auch für diesbezügliche Veränderungsprozesse, werden zentrale Herausforderungen zur erfolgreichen und nachhaltigen Veränderung von Unternehmenskulturen, fundiert auf psychologischen Theorien, erörtert. Einen besonderen Schwerpunkt findet die Betrachtung entstehender Widerstände innerhalb des Prozesses. Der sich anschließende integrierte und prozessbezogene Lösungsansatz bietet eine umfassende Antwort auf die Frage, wie Unternehmenskultur erfolgsorientiert entwickelt, verändert und gestaltet werden kann. Der Leser profitiert dabei von ganzheitlichen Darstellungen, die, auf verschiedensten theoretischen Aspekten basierend, sowohl strategische als auch operative Handlungsempfehlungen bieten. Insgesamt wird dabei stets der interdisziplinäre Spagat zwischen Wirtschaftswissenschaft und Psychologie gewagt. Elementare Fundierungen stützen sich auf wesentliche wissenschaftliche Erkenntnisse sowohl aus der Sozial- als auch der Lern- und Verhaltenspsychologie, so z.B. das Elaboration-Likelihood-Modell, die Theorie der kognizierten Kontrolle, das Organisationslernen, verschiedene Methoden der Wissenskommunikation, die Theorie der psychologischen Verträge sowie Erkenntnisse zur operanten Konditionierung, zum Lernen am Modell und zur Verstärkungstheorie.

Textprobe: Kapitel 4.3.1.7, Schaffung von Veränderungsmotivation: In der ersten entscheidenden Phase des Auftauens soll das bestehende Niveau aufgelockert und die Motivation für die Veränderung geschaffen werden. In der Annahme, dass, wenn in einem bestehenden System alte Gewohnheiten verlernt werden sollen, es einer gewissen Form der Störung bedarf, muss zu Beginn ein Gefühl von Krise, Bedrohung oder Unzufriedenheit geschaffen werden. Beim gezielten Erzeugen von Instabilität wird bewusst ein Risiko eingegangen, um das kreative Potential im Unternehmen in Situationen des Wandels zu erhöhen. Es sollte folglich ein Gefühl der Dringlichkeit klar werden. Die Notwendigkeit einer Veränderung sowie enorme Wichtigkeit sofortigen Handelns sollte jedem im Unternehmen verständlich gemacht werden. Dazu sind die drei nachfolgend erörterten Komponenten der Veränderung zielführend. Zudem setzt Veränderung voraus, dass die das Gleichgewicht stabilisierenden Kräfte in gewisser Weise gestört werden. Eine mögliche Störungsquelle sind Regelbrüche, wobei die Grundlage das Wissen um die kulturellen Elemente bildet. Die drei Komponenten der Veränderungsmotivation: Schein nimmt an, dass diese Phase des Schaffens von Veränderungsmotivation durch drei zusammengesetzte Komponenten geschaffen werden kann. Jedes der Elemente muss bis zu einem gewissen Grad vorhanden sein, um Veränderungsmotivation zu entwickeln. Zunächst wird angenommen, dass genug Informationen über ein ernstzunehmendes Ungleichgewicht und Unannehmlichkeiten im Unternehmen dargestellt werden sollten. Als zweiter wichtiger Schritt sollten diese Informationen im Zusammenhang mit wichtigen Zielen und Idealen stehen, sodass eine bestimmte Form der Angst oder Schuld ausgelöst wird. Disconforming data are any items of information that show the organisation that some of its goals are not being met or that some of its processes are not accomplishing what they are supposed to. […] The information is often only symptomatic it does not automatically tell the organization what the underlying problem might be, but it creates disequilibrium in pointing up that something is wrong somewhere”. Das dritte Element ist das ausreichende Vorhandensein von psychologischer Sicherheit. Damit ist in diesem Rahmen gemeint, dass die Möglichkeit bestehen muss, das Problem lösen zu können, ohne einen Identitäts- oder Integritätsverlust zu erleiden. Jener Teil ist eine wichtige Komponente, schließlich erhält die Forderung nach Veränderung oder Lernen von neuen Konzepten durch das Geben psychologischer Sicherheit einen stabilisierenden Effekt. Geben Führungskräfte Visionen vor, die es ermöglichen, Lösungen für Probleme in einer Organisation zu entwickeln, um das Gleichgewicht ohne einen Verlust der Identität zurückzufinden, kann durch ein vorheriges Aufbauen von unannehmlichen Daten der Wandlungsprozess sehr schnell vollzogen werden. Zusammenfassend würde dieses bedeuten, dass in sorgfältiger und bewusster Weise Informationen zu erfolgskritischen Problematiken zugänglich gemacht werden, die in ihrer konkreten Ausprägung eine Weiterverfolgung der Strategie des Unternehmens und somit den langfristigen Erfolg behindern. Im gleichen Moment allerdings sollte darauf geachtet werden, dass vertretbare Lösungsalternativen zu entwickeln sind, die keinen Identitäts- oder Integritätsverlust hervorrufen. Somit kann konstruktive Veränderungsmotivation aufgebaut werden. Gezielte Störung durch Regelbruch: Ein Regelbruch ist ein direkter Eingriff in das bestehende Kultursystem und dessen Stabilität, da diese Regeln das Gedächtnis der Kultur sind. Sei es geradezu beiläufig initiiert oder spektakulär inszeniert, stets werden erstaunliche Wirkungen erzeugt. Die induzierte Instabilität eröffnet die Chance für Neuentwicklungen und Kursänderungen. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass die mithilfe eines Regelbruchs ausgelöste Reaktion stark über die ursprüngliche Bedeutung innerhalb der Situation des Durchbrechens hinausgehen kann. Eine Kultur des Wandels benötigt nicht etwa weniger Regeln, sondern vielmehr eine höhere Bewusstheit im Umgang mit Ihnen . Interventionen, die sich auf Regelbrüche beziehen, produzieren Instabilität, da die auf den bisherigen, als selbstverständlich angenommenen, Regeln aufgebaute soziale Wirklichkeit eine Irritation erfährt. Werden diese unterschwelligen, kaum bewussten Regeln gebrochen, wird die Voraussetzung zur Veränderung geschaffen. Dennoch sollte beachtet werden, dass ein inflationärer Umgang mit solchen destabilisierenden Interventionen schädigend wirken kann, wenn diese nicht auf Basis einer gemeinsam getragenen Handlungsabsicht sowie entsprechenden Wertvorstellungen eingesetzt werden. Die verdeckten Regeln sollten bewusst gemacht, in entsprechender Weise gezielt irritiert sowie durch neue Regelwerke ersetzt werden. Um das Prinzip beispielhaft zu untermalen, folgt eine Auswahl an Möglichkeiten, die sich vorrangig an Änderungen oder Ablösungen von bereits etablierten Symbolen, an einer Neudefinition sowie dem Wegfall gewohnter Rollen, einer Reizverarmung oder -überflutung orientiert: Zur Teamentwicklung treffen sich die Teilnehmer in einem Kloster mit Schweigegebot oder auf einem Segelboot mit unterschiedlichen Rollenverteilungen. Eine Führungskraft übernimmt bewusst während einer Sitzung die Rolle des Protokollanten. Die neue Führungskraft stellt die alten Regelungen in Frage und wendet sich gegen Alltagsrituale. Im Zusammenhang mit Regelbrüchen erweist es sich als sinnvoll, externe Berater für diese Interventionen zu beauftragen, da somit ein Vertrauensbruch innerhalb des Unternehmens verhindert werden kann.

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Stephanie Rohac, 1984 in Dresden geboren, studierte 2003 - 2006 Internationales Management an der HTWK Leipzig mit den Schwerpunkten Strategisches Management und Marketing (B.A.) und schloss 2006 als Jahrgangsbeste ab. Anschließend studierte sie Wirtschafts- und Kommunikationspsychologie an der Dresden International University und absolvierte dort 2008 Ihren Master (M.A. HC) mit Auszeichnung. Seit 2006 begleitet sie verschiedene Positionen im Internationalen Marketing bei einem börsennotierten Unternehmen der Informationstechnologie, seit 2008 ist sie dort in der Funktion Head of International Marketing tätig.