Die Ausgangslage für Softwareentwicklungsprojekte ist bzgl. der grundlegenden Anforderungen fast immer gleich, schnelle Marktreife bei hoher Effizienz und niedrigen Kosten stehen als Forderung an die Projekte im Raum. Dies erfordert, neben den existierenden Offshore und Industrialisierungsbemühungen auch Handlungsbedarf im Bereich der Projektmanagement-methoden. Neue Ansätze und Erkenntnisse müssen geprüft und auf ihre Verwendbarkeit untersucht werden. Im Rahmen dieser Buches wurden deshalb unter den oben genannten Aspekten agile Methoden und im bsonderen der Ansatz der Critical Chain Project Management Methode und dessen Ursprung näher untersucht. Critical Chain Projektmanagement Methode bedeutet eine vollständige Veränderung der Kultur im Projekt bzw. im Unternehmen. Der Aufwand bis zur Implementierung von CCPM ist hoch, Umdenken bei allen Beteiligten wäre erforderlich. Pilotierungen und Durchführung in Einzelprojekten bringen keinen großen Nutzen, ganz oder gar nicht lautet die Devise. Gerade die sich immer wieder ändernden Rahmenbedingungen in Softwareentwicklungsprojekten erschweren den Einsatz für CCPM. Nichtsdestotrotz gibt es Erkenntnisse aus der Methode die in jedem Fall in die Projektabwicklung integriert werden sollten.

Textprobe: Kapitel 4, ALLGEMEINE GRUNDLAGEN PROJEKTMANAGEMENT / IT-PROJEKTMANAGEMENT: 4.1 , Historie des Projektmanagements, agilen Projektmanagements und der Theory of Constraints: Die Ursprünge des modernen Projektmanagements kommen in erster Linie aus dem militärischen Bereich der USA und aus den komplexen Forschungs- und Entwicklungs-programmen der NASA. Das Projektmanagement entstand aus den Anforderungen militärischer Vorhaben zu Ende des Zweiten Weltkrieges. Rüstungs- und Raketenprogramme wurden als Projekte durchgeführt (vgl. Schell, 2005). Der generelle Durchbruch für das Projektmanagement kam, trotz aller Bedenken und Widerstände, in den siebziger Jahren. Ein Umdenken hinsichtlich Verwendung und Einsatz von Projektmanagement in den einzelnen Firmen konnte sich allerdings über Jahre erstrecken. Fortschritte beim Einsatz von IT und der Gewinn neuer Erkenntnisse begünstigten jedoch die Einführung von Projektmanagement. In den neunziger Jahren war Projektmanagement schließlich anerkannt. Seit Mitte der neunziger Jahre wurde dann auch die Ausbildung und Zertifizierung der Projektmanager vorangetrieben, die heute vor allem in den anerkannten Verfahren der IPMA und der PMI mündet. Mittlerweile werden sogar Studienprogramme wie ein MBA-Studium oder das Dipl.-Zusatzstudium angeboten. Die Anzahl der zertifizierten Projektmanager nimmt ständig zu das Berufsbild Projektmanager und Projekte sind aus der heutigen Arbeitswelt definitiv nicht mehr wegzudenken (vgl. www.gpm-ipma.de, 2008). In den späteren Neunzigern etablierten sich dann gerade im Bereich der IT-Projekte die ersten so genannten agilen Ansätze, um das aus Ansicht vieler Experten doch etwas schwerfällige und starre Projektmanagementvorgehen auf die Anforderungen von IT-Projekten anzupassen. Die bekanntesten sind hier sicher RUP und Scrum. Auch die Anfänge der Theory of Constraints liegen schon einige Zeit zurück. Ende der siebziger Jahre wurde die Theorie vom Physiker Dr. Eliyahu M. Goldratt begründet. Sie wurde zuerst vor allem bei der Optimierung von Produktionsprozessen eingesetzt und findet ihren Ursprung vor allem in den USA. Seit Mitte der neunziger Jahre dann hielt die Theory of Constraints auch Einzug in das Projektmanagement. Gefördert vor allem durch den im Jahre 1997 erschienenen Roman ,Die kritische Kette’ von Dr. Eliyahu M. Goldratt. In den letzten Jahren wurden auch erste Projekte erfolgreich mit dieser Methode umgesetzt. Ergänzend möchte ich noch erwähnen, dass es in Deutschland schon Ende der 50er Jahre die der späteren TOC ähnliche ,Engpasskonzentrierte Verhaltens- und Führungsstrategie’ , auch bekannt als EKS-Strategie, ebenfalls auf Basis der Kybernetik mit den der TOC ähnlichen Grundprinzipien wie z.B. Reduzierung des Multitasking (Verzettelung) und Konzentration auf den wirkungsvollsten Punkt gegeben hat. Der Urheber, der Systemforscher Wolfgang Mewes, hat diese Verzettelung als das zentrale Problem von Mensch und Betrieb entdeckt. Heute existierende Ansätze wie Lean-Management und Konzentration auf das Kerngeschäft haben zumindest Teile ihres Ursprungs in der EKS (vgl. Mewes, 2000) begründet. Interessant ist, dass die EKS-Strategie von einem Betriebswirtswirt (Mewes) entwickelt wurde, der von Naturwissen-schaften keine Ahnung hatte und die TOC wiederum von einem Physiker (Goldratt) entwickelt wurde, der von Betriebswirtschaft keine Ahnung hatte. Beide kommen in ihren Forschungen zu Lösungen, die allen üblichen Regeln widersprechen, sich aber dennoch praktisch glänzend bewähren. 4.2, Was ist ein Projekt? Die offizielle Deutsche Industrie Norm (DIN 69901) für ein Projekt lautet: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation (DIN 69901). Die beiden bekanntesten Projektmanagement-Institute (IPMA, PMI) definieren ein Projekt wie folgt: PMI: ,Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen’(PMBook der PMI 2003, S. 19 f.). IPMA: ,./. ein zeit- und kostenbeschränktes Vorhaben zur Realisierung einer Menge definierter Ergebnisse entsprechend vereinbarter Qualitätsstandards und Anforderungen (Erfüllung der Projektziele) ...’ ( Schell 2005, S. 27). Etwas einfacher ausgedrückt bezeichnet man ein Projekt als ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit besonderen Merkmalen (vgl. 4.2.1 vgl. Patzak / Ratay, 2004). Die Abwicklung von Aufgaben, Lösung von Problemstellungen sollte in der Regel dann als Projekt betrachtet werden, wenn das Ganze relativ komplex erscheint, der Lösungsweg zunächst unbekannt ist, aber bereits eine Zielrichtung und ein Zeitrahmen vorliegen, und oder eine bereichs- bzw. fachübergreifende Zusammenarbeit erforderlich ist.

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Matz Mattern verfügt über langjährige Führungs-, Projektmanagement- und Beratungserfahrung. Insgesamt ist er seit rund 20 Jahren in der Dienstleistungsbranche tätig. Als Manager/ Projektmanager verantwortet er vor allem Themen aus dem Umfeld der operativen und strategischen IT, der Organisations- und Prozessentwicklung und unterschiedlichen Servicebereichen. Zu den beruflichen Erfahrungen ist Herr Mattern zusätzlich ausgebildeter Fachinformatiker, zertifizierter PM-Fachmann nach IPMA , zertifizierter Scrummaster und erfolgreicher Absolvent des MBA (Prozess & Projektmanagement) der Universitäten Salzburg und St. Gallen.