Als langjähriger Mitarbeiter in leitenden Funktionen im Filialbereich der UniCredit Bank Austria AG stellt der Autor fest, dass die Finanzbranche in immer kürzer werdenden zeitlichen Abständen relevante Veränderungsprozesse durchläuft. Vielfältige Einflussfaktoren wie technische Entwicklungen, Non- oder Direktbanken als innovative Mitbewerber beziehungsweise auch ein verändertes Konsumentenverhalten - zum Beispiel die im Trend liegende Suche nach Abwechslung, das sogenannte Variety-seeking - fordern von den Verantwortlichen und Mitarbeitern in der Bankbranche ein klar gesteigertes Ausmaß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Im Sinne einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung der Unternehmen gilt es, Emotionen und Involvement zu initiieren, die Bankkunden nachhaltig zu begeistern und somit Loyalität zu schaffen. Im Rahmen dieser Studie soll aufgezeigt werden, inwieweit die in der wissenschaftlichen Theorie postulierte Erfolgskette auch in der Praxis der Finanzwelt ihre Gültigkeit besitzt.

Textprobe: Kapitel 8, MASSNAHMEN ZUM KUNDENZUFRIEDENHEITS- UND KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT IN DER BANK AUSTRIA: Nicht zuletzt aufgrund der in den Vorkapiteln dargestellten Auswirkungen eines erhöhten Fokus auf die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung auf den ökonomischen Erfolg in der Finanzwelt sind in der Bank Austria intensive Bemühungen und Maßnahmen initiiert und umgesetzt worden. Die Fülle an Aktivitäten, die die Kunden ins Zentrum rücken, umfasst de facto alle Bereiche des Unternehmens und wird in der Zwischenzeit durch zahlreiche Auszeichnungen und Ehrungen bestätigt. Beispielsweise wurde die Bank Austria beim Wettbewerb ‘Österreichs kundenorientierteste Dienstleister’, nach dem Gesamtsieg im Jahr 2011, im laufenden Jahr als bestes Finanzdienstleistungsunternehmen ausgezeichnet. Die Bank Austria ist sich aber auch ihrer sozial-ökologischen Verantwortung bewusst und wird diesen, seitens Stakeholdern gestellten Forderungen durch einen komplexen Nachhaltigkeitsprozess gerecht. Es wurden und werden umfassende Initiativen in den Bereichen Sozialsponsoring, Diversity-Management bzw. Umweltmanagement gestartet, die ebenfalls durch mehrere Preise anerkannt wurden. Das nachfolgende Zitat aus dem Geschäftsbericht der Bank Austria für das Jahr 2011 bringt die Sinnhaftigkeit der Aktivitäten auf den Punkt. Unser umfangreiches Instrumentarium zur Hebung der Kundenzufriedenheit - von Kundenbefragungen, Feedback-Gesprächen, Mystery Shopping, Kundendialogen über interne Service- und Beratungsstandards und Training bis hin zu den laufenden Kundenzufriedenheitsmessungen – ist ‘harter Bestandteil’ des Geschäfts und hat sich bewährt. 8.1, Mitarbeitermanagement: In der Bank Austria wurde, verglichen mit anderen europäischen Großbanken, erst relativ spät eine eigene Vorstandsdivision für Personalagenden implementiert. Die Division Human Resources (HR) umfasst die Verantwortungsbereiche Österreich und CEE. Sie besteht einerseits aus dem Ressort Human Resources Strategy & Operations, dem die ‘klassischen’ Agenden des Personalmanagements (siehe auch Kapitel 6.1. dieser Arbeit) wie Personalbedarfsplanung, Arbeitsrecht, Compensation & Benefits usw., aber auch ein hervorragend ausgestattetes Gesundheitszentrum zugeordnet sind. Andererseits wurden sogenannte Business-Partner für die jeweiligen Divisionen installiert, die bereichsspezifische Themen abdecken. Soweit vom Autor abgeschätzt werden kann, stellt das Personalmanagement der Bank Austria nicht nur konzernintern die Benchmark dar. Die nachfolgenden Beispiele sollen belegen, dass die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse Berücksichtigung finden. Im Rahmen der Personalgewinnung schafft der klar strukturierte Aufnahmeprozess gute Voraussetzungen, um die ‘richtigen’ Mitarbeiter zu akquirieren. Neben einem Online-Test, der wissenschaftlich fundiert und auf das jeweilige Jobprofil abgestimmt ist, werden persönliche Interviews (idealerweise unter Beiziehung der künftigen Führungskraft) oder gegebenenfalls die Teilnahme an Assessment-Centern ausbedungen. So soll, z. Bsp. für die Vertriebsdivision PKMB sichergestellt werden, dass die Parameter Kundenorientierung, emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit oder Motivation und Einstellung vom Bewerber hochwertig erfüllt werden. Das nach der Personalaufnahme zu absolvierende Ausbildungsprogramm orientiert sich an den jeweiligen Stellenbeschreibungen, unter Berücksichtigung des Global Job Models. Dieses konzernweite Personalmanagementsystem, das von den HR-Experten der Bank Austria federführend mitentwickelt wurde, beschreibt und kategorisiert sämtliche Rollen und Tätigkeiten innerhalb des Konzerns. Für Neueintritte läuft ein klar strukturierter ‘Onboarding’-Prozess ab, der den Einstieg und die Integration in die Bank Austria erleichtert und in der Division PKMB u.a. die folgenden Schritte umfasst: Welcome Days als Begrüßungsveranstaltung inklusive umfassender Informationsmaterialien (u.a. auch über die Eckdaten der Bank Austria). Umfangreiche Fachausbildung im Rahmen der First Steps-Schulungsreihe. Begleitung durch erfahrene Buddys über mehrere Wochen oder Monate. Training on the Job. In der Landesdirektion Tirol wurde ergänzend dazu eine spezielle Initiative mit tourlichen Treffen der sogenannten Rookies-Runde gestartet. Neben fachlichen Aspekten werden dabei der persönliche Austausch und das Networking innerhalb der jungen Mitarbeiter unter der Begleitung eines bereits erfahreneren Koordinators forciert. In weiterer Folge bietet die Bank Austria speziell für motivierte und teilweise ausgesuchte Nachwuchs-(führungs-)kräfte individualisierte Programme wie beispielsweise das Talents-Programm oder das Executive Development Program (EDP). Neben der Teilnahme am nationalen Mentoring-Programm haben die Tiroler Mitarbeiter, die Interesse an einer Führungslaufbahn zeigen, die Möglichkeit, an der Runde der ‘Jungen Adler’ teilzunehmen. Im Sinne eines offenen und zielführenden Feedbacks an die Mitarbeiter wurde im Jahr 2012 das Performance Management ausgerollt. Mit diesem integrierten Online-Tool existiert ein System, das das Beurteilungsverfahren und die Entwicklungsplanung modern gestaltet. Ein klar strukturierter Prozess, ausgehend von der individuellen Zielplanung, über die Leistungsevaluierung (Selbsteinschätzung durch Mitarbeiter mit anschließender Beurteilung durch die unmittelbare Führungskraft), bis zur Vereinbarung für weitere Entwicklungsmaßnahmen, ist in der Branche State of the Art.

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