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Recht / Wirtschaft / Steuern

Christian A. Conrad

Unternehmensführung und Ethik. Ansätze zur Erhöhung der Produktivität

ISBN: 978-3-95935-376-2

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Produktart: Buch
Verlag: disserta Verlag
Erscheinungsdatum: 06.2017
AuflagenNr.: 1
Seiten: 240
Abb.: 26
Sprache: Deutsch
Einband: gebunden

Inhalt

Der vorliegende Sammelband Unternehmensführung und Ethik widmet sich der Frage, inwiefern die Unternehmensführung durch eine ethische Orientierung den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens mitbestimmt. Dies war der Themenschwerpunkt des Masterseminars Angewandte Wirtschaftsethik an der HTW im Wintersemester 2016/17. Die Skandale bei VW und der Deutschen Bank zeigen die Bedeutung und Aktualität dieser Themenstellung, denn vielen Topmanagern scheint der Zusammenhang zwischen ethischem Verhalten und wirtschaftlichem Erfolg nicht bewusst zu sein. Die Beiträge befassen sich mit ganz unterschiedlichen Aspekten. Als erstes wurde die Corporate Social Responsibility (CSR) untersucht. Hierbei handelt es sich um einen modernen und populären Ansatz einer gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung. Untersucht werden in diesem Band, inwiefern CSR sich zur Erreichung ökonomischer und sozialer Ziele eignet. Des Weiteren befasst sich der Beitrag Die Unternehmenskultur als strategischer Ansatz der Unternehmensführung mit verschiedenen Fragestellungen: Inwiefern kann eine Unternehmenskultur ethisches Verhalten im Unternehmen beeinflussen? Können den Mitarbeitern durch eine ethische Unternehmenskultur Werte vermittelt werden und werden sie zum ethischen Verhalten angeregt? Und umgekehrt, können sich Mitarbeiter im Unternehmen ethisch verhalten, wenn es eine unethische Unternehmenskultur gibt? Auch die Bedeutung der Managerethik für den langfristigen Unternehmenserfolg wird am Beispiel von VW thematisiert. Hier gilt es zu beleuchten, ob sich unethisches Verhalten für ein Unternehmen auszahlt und inwiefern die Führungskräfte für ihre Unternehmen ethische Verantwortung im Sinne einer CSR übernehmen müssen. In letzter Zeit werden die stark gestiegenen Managergehälter unter ethischen Gesichtspunkten in der Öffentlichkeit stark kritisiert. Der Beitrag Vergütungssysteme von Mitarbeitern und Führungskräften, eine kritische Analyse und ethische Bewertung untersucht diese Entwicklung und versucht, Lösungsansätze für eine faire und motivierende Vergütung aufzuzeigen. Noch weitere Fragen gilt es zu beantworten: Wie soll Führung im Unternehmen stattfinden? Zahlt sich eine ethisch orientierte Führung aus oder führt dies bei den Mitarbeitern zu weniger Leistungsdruck und damit einer Leistungsverringerung? Kann eine ethische Führung die Produktivität steigern? Im Beitrag Personalführungsansätze in Theorie und Praxis, eine ethische und erfolgsorientierte Analyse wird diesen nachgegangen. Die folgenden Beiträge beschäftigen sich schließlich im Besonderen mit der Auswahl ethischen Personals durch interne Beförderungen und externe Maßnahmen. Welche Verfahren stehen dabei zur Verfügung und sind hierfür insbesondere Assessment Center geeignet? Der Sammelband schließt mit dem Fazit des Herausgebers.

Leseprobe

Textprobe: Beitrag 2, Kapitel 2: Das Konzept der Unternehmenskultur: Argyris unterscheidet offizielle Verhaltensvorgaben (espoused norms) und tatsächlich gelebte Normen oder Verhaltensvorgaben (norms-in-use). Entscheidend für das ethische Verhalten aller Menschen in einem Unternehmen sind die tatsächlich gelebte Normen oder Verhaltensvorgaben (norms-in-use) in Form der sog. Unternehmenskultur (engl. Corporate Culture). Die Unternehmenskultur umfasst alle Normen, Werte und Verhaltensweisen, die das Verhalten der Menschen im Unternehmen als Gruppe bestimmen. Die gleichen Menschen können mehrere Kulturen haben, je nachdem in welcher Gruppe oder Gemeinschaft sie sich befinden. Eine von der Unternehmenskultur abweichende Kultur wäre z.B. die eingeübten Verhaltensweisen, Normen und Werte in der Familie. Unternehmenskulturen können sich in einem Konzern als Subkulturen vieler einzelner Arbeitsgruppen unterscheiden. Internationale Konzerne verfügen je nach Standort über divergierende Kulturen. Die Kultur ist ein identitätsbildender und bewahrender Faktor. Dieser Aspekt drückt sich in Scheins Definition von Organisationskultur aus. Er definiert sie als ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird . Gemäß dem Kulturmodell von Schein gibt es drei Kulturebenen: 1. Die Kulturoberfläche wird bestimmt durch die Verhaltensweisen und Prozessergebnisse. Sie sind als erstes im Unternehmen erkennbar, müssen aber interpretiert werden. Die sichtbaren Verhaltensweisen äußern sich beispielsweise in der Sprache, den Umgangsformen, den Ritualen und der Kleidung (sowie Mythen und Artefakte, wie das Unternehmensgebäude und die Büroeinrichtungen und -ausstattungen). Hierzu gehört auch die Corporate Identity sowie das Betriebsklima, also die Umgangsformen der Mitarbeiter miteinander aber auch der Umgang mit anderen Stakeholdern wie beispielsweise Lieferanten und Kunden. 2. Auf der nächsten Ebene finden sich die Normen und Werte, die das Verhalten der Mitarbeiter steuern. Normen sind die Führungsgrundsätze, die Verhaltensrichtlinien, sofern sie auch gelebt werden. Sie sind nur teilweise durch das Verhalten sichtbar. Der Mensch kann die Werte der Organisation teilweise erkennen und bewusst hinterfragen und beeinflussen aber sie sind auch teilweise im Unterbewusstsein verborgen. Kollektive Werte sind beispielsweise Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit, also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen. 3. Auf der tiefsten Ebene, im Unterbewusstsein gibt es sogenannte Basis- oder Grundannahmen. Sie sind so tief verankert, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden. Sie sind somit auch nicht direkt erkennbar. Es sind die Verhaltensdispositionen, die ohne darüber nachzudenken als selbstverständlich angenommen werden. Es handelt sich um die spontane Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert. Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) über Wirklichkeit, also die Umwelt werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Hierzu gehören Vorstellungen über den Sinn des Lebens oder auch die Religion. Bereits in den 70er Jahren entwickelten Amerikaner das Konzept der Unternehmenskultur als Managementansatz. Hiermit erklärten sie u. a. die damaligen Produktivitätsunterschiede zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen. Die japanischen Mitarbeiter zeichneten sich durch eine höhere Disziplin und Kooperationsbereitschaft aus. Hofstede belegte Anfang der 80er Jahre den Zusammenhang zwischen der allgemeinen Kultur eines Landes und dem Verhalten der Menschen im Unternehmen, indem er 10 Jahre lang IBM-Mitarbeiter in 71 Ländern mit einem Fragebogen zu ihrem Verhalten befragte. Demnach wird das Verhalten von Managern stark durch deren Kultur geprägt, was sich insbesondere in deren Führung und der Organisation des Unternehmensprozesses widerspiegelt. Die Unternehmenskultur ist auch maßgeblich für das ethische Verhalten der Mitarbeiter, was wiederum Rückwirkungen auf die Produktivität hat. Nach der Waters-Studie sind vier von sieben Kriterien, die ein ethisches Verhalten im Unternehmen verhindern, der Unternehmenskultur zu zurechnen: 1. Eine unethische Vorbildfunktion der Vorgesetzten, als eine allgemeine Tolerierung unethischen Verhaltens oder sogar als eine unethische Sozialisation, also ein Erziehung zu ethischen Verhalten durch die Vorgesetzten. Hier sind insbesondere Berufsanfänger beeinflussbar. 2. eine überzogene Gruppenloyalität, die verhindert, dass Fehlverhalten nach außen gemeldet wird und ein Konkurrenzverhalten zwischen den Gruppen fördert. 3. eine starke Orientierung der Erfolgsindikatoren an quantitativen Größen bei einer gleichzeitigen internen Unterbewertung von ethischen, qualitativen Faktoren, vor allem um die quantitativen Zielerreichung nicht zu gefährden. Dies führt u.a. zu einer Hemmung, moralische Aspekte im Unternehmen offen anzusprechen. 4. Eine Tendenz des Unternehmens, also indirekt aller im Unternehmen Beschäftigten ethische Verstöße zu verheimlichen, um ein schlechtes Image und eine mögliche Bestrafung von außen zu verhindern. Die Waters-Studie zeigt, dass Werte als ethische Leitbilder im Rahmen der Unternehmenskultur gelebt werden müssen. Verhalten sich die Mitarbeiter und Führungskräfte anders als es das Unternehmensleitbild vorgibt, wird es zur Makulatur. Empirische Studien demonstrieren den Einfluss der Unternehmenskultur auf die betrieblichen Abläufe. Cullen, Parboteeah und Victor zeigten, dass sich eine von den Mitarbeitern als ethisch wahrgenommene Unternehmenskultur positiv auf das Engagement der Mitarbeiter in der Unternehmensorganisation auswirkt. In einer ethischen Unternehmenskultur entscheiden Manager tendenziell ethischer. Und schließlich lügen die Mitarbeiter in einer ethischen Unternehmenskultur weniger. Die Unternehmenskultur trägt demnach maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei. Sie ist ein Wettbewerbsfaktor, weil sie direkt die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und damit den Mehrwert der Organisation, vor allem aus der Arbeitsteilung, die Emergenz stark beeinflussen. Die Unternehmenskultur ist damit für den Unternehmenserfolg eines der wichtigsten Kriterien, aber leider auch das Kriterium, was sich am schwierigsten beeinflussen lässt. Tatsächlich unterscheiden sich oft die Unternehmensleitlinien, die offiziell erwünschten Verhaltensvorgaben von den tatsächlich gelebten, den heimlichen Spielregeln . Alle anderen Instrumente zur Gewinnerzielung versagen, wenn die Unternehmenskultur sie nicht mitträgt. Was hilft eine gute Strategie, wenn sie den Verhaltensweisen der Mitarbeiter widerspricht und deshalb nicht umgesetzt werden kann? Ein ethisches Verhalten im Unternehmen setzt deshalb eine ethische Unternehmenskultur voraus. Anderenfalls würde ethisches Verhalten als Normenverletzung von den anderen Mitarbeitern sanktioniert werden (vice versa).

Über den Autor

Nach Auslandsaufenthalten in den USA und Brüssel beendete Christian A. Conrad seine Doktorarbeit über die europäische Stahlpolitik als Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik der Universität Tübingen. Danach arbeitete der Autor im internationalen Unternehmenskundengeschäft einer der fünftgrößten deutschen Banken, wodurch er ständig Kontakt zur Geschäftsführung zahlreicher Unternehmen hatte. Unter Einbeziehung dieser Feldforschung verfasste er zahlreiche Bücher und Aufsätze zu den Themen Märkte, Wettbewerb und insbesondere Finanzmärkte. Als einer der wenigen warnte Conrad auch Ende der 90er Jahre vor dem Zusammenbruch der Börsenbubble und im Jahr 2000 vor einer gigantischen Finanzmarktkrise, die nur noch unter massiven Belastungen der Steuerzahler aufgefangen werden könne. Derzeit ist er Professor für Volkswirtschaftslehre und Leiter des Master-Seminars Angewandte Wirtschaftsethik an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) in Saarbücken.

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