Seit 1950 findet in der Bundesrepublik Deutschland ein Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft statt. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Gesundheitswesen, allein 5 Berufe aus dem Gesundheitsbereich gehören zu der Gruppe der 20 Beschäftigungsfelder mit den höchsten Zuwächsen zwischen 1978 und 1998. Diese Zahlen zeigen deutlich die wirtschaftliche Bedeutung des Gesundheitsmarktes für die ökonomische Entwicklung auf. Umsatz- und Beschäftigungszuwachs führen allerdings zu steigenden Ausgaben, die im Gesundheitswesen unerwünscht sind. Der Versuch, diese zu begrenzen, führt zu erheblichen Krisenerscheinungen, die mittlerweile auch den Sektor der Altenpflege betreffen. Diskussionen um Personalmangel, Qualität der Pflege und Kostendruck sind hier einige Erscheinungen dieser Entwicklung. Pflegeeinrichtungen sehen sich gleichzeitig einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt, der trotz der demographischen Entwicklung zu einer stagnierenden bzw. sinkenden Auslastung in den Einrichtungen führt. Neueintretende Mitbewerber und auch die Globalisierung des Gesundheitsmarktes mit einem zunehmenden Konkurrenzdruck durch ausländische Anbieter stellen das Management von Pflegeeinrichtungen vor ungewohnte Herausforderungen: Dafür zu sorgen, dass die Leistungserbringung qualitativen und wirtschaftlichen Kriterien Rechnung trägt. Daraus ergeben sich zwangsläufig neue Herausforderungen an das Controlling von Pflegeeinrichtungen. Der Schwerpunkt der bisherigen Controllingansätze in vollstationären Pflegeeinrichtungen liegt häufig auf der Kosten- und Erlösrechnung, ist stark auf den finanzwirtschaftlichen Bereich fokussiert und in der Regel vergangenheitsorientiert. Hier gilt es, einen Managementansatz zu finden, der den oben beschriebenen wirtschaftlichen Herausforderungen Rechnung trägt und finanzielle sowie qualitative Aspekte integriert. Notwendig ist auch die Fähigkeit, strategische Zielsetzungen zukunftsorientiert mit operativen Instrumenten umzusetzen, um auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen adäquat reagieren zu können. Im Gesundheitswesen gilt es für vollstationäre Pflegeeinrichtungen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und das Unternehmen zukunftsorientiert auszurichten. Dieser strategische Blickwinkel ist nach innen und nach außen zu entwickeln. So erhält jeder Mitarbeiter einen konkreten Handlungsrahmen, der mit der Verknüpfung zum Pflegecontrolling auch die qualitative Entwicklung sichtbar macht. Aus diesem Grund beschäftigt sich das vorliegende Buch mit der Entwicklung einer Balanced Scorecard für eine vollstationäre Pflegeeinrichtung. Diese wird exemplarisch mit der Adaption und Einführung am Beispiel eines Seniorenzentrums dargestellt.

Textprobe: Kapitel 3.2, Verbreitung und Anwendung der BSC: 3.2.1, Verbreitung in den USA: Schon bald nach seiner Veröffentlichung fand die Balanced Scorecard in Amerika Beachtung. Insbesondere mit dem Artikel ‘The Balanced Scorecard – Measures that driven Performance’ von Kaplan und Norton begann die Verbreitung des betriebswirtschaftlichen Instrumentes. Aus diesem Grund kürte die Fachzeitung Harvard Business Review diese Veröffentlichung zu einem der fünf Artikel, die in den letzten 75 Jahren das Management nachhaltig verändert haben. Untersuchungen in den USA aus dem Jahr 2000 ergaben, dass 40 % der 1000 größten Unternehmen eine Balanced Scorecard einsetzen. 3.2.2, Verbreitung in der Bundesrepublik: In der Bundesrepublik nutzen bis heute relativ wenige Unternehmen das Instrument. Nach einer älteren Untersuchung zeigten lediglich fünf Prozent der deutschen Unternehmen, im Mittelstand nur zwei Prozent, Interesse am BSC-Managementkonzept. Es ist aber ein steigendes Interesse an der Konzeption zu bemerken. Wesentlichen Anteil an dieser Entwicklung haben Peter Horvath, Jürgen Weber und Herwig R. Friedag. In verschiedenen Veröffentlichungen haben sie das Steuerungsinstrument bekannt gemacht und es an deutsche Anforderungen angepasst. Verbreitung hat die Balanced Scorecard von der Industrie, über das Bankgewerbe bis hin in die öffentliche Verwaltung gefunden. Auch in Non-Profit Organisationen erwacht zunehmend das Interesse an dem Instrument, das bisher allerdings nur sporadisch eingesetzt wird. 3.2.3, Anwendung im Gesundheitswesen: Unter Beachtung der Mehrdimensionalität von Gesundheitseinrichtungen sowie der besonderen Bedeutung nicht monetärer Ziele bietet sich das BSC-Managementkonzept im Gesundheits- und Pflegesektor zur Bewältigung der wirtschaftlichen Herausforderungen an. Bisher liegen allerdings nur in Ansätzen Praxiserfahrungen vor. Die Mayo Clinic in Rochester setzt seit 1995 die BSC als Steuerungsinstrument ein. 1998 wurde der Einsatz am Universitätsklinikum Basel vorbereitet. In Deutschland ist vor allem das an der Universitätsklinik Marburg durchgeführte BSC-Projekt aus dem Jahr 2000 bekannt, für das allerdings bis heute keine zugänglichen Daten vorliegen. Ansonsten sind in der Literatur für verschiedenste Fachabteilungen Implementierungsprojekte einer BSC veröffentlicht. Zu diesen Disziplinen gehören der Bereich Anästhesie, klinisches Servicezentrum für Frauen, die Psychiatrie, Verbrennungszentren, Dialysenetzwerke, Institutionen der Rehabilitation und die Abteilung Anästhesiologie der Universität Yale. Wie die Beispiele andeuten, sind die ohnehin wenigen BSC-Anwender vor allem aus dem Krankenhausbereich und nicht aus der stationären Altenpflege. Um den Einsatz des Instrumentes in der stationären Altenpflege in Niedersachsen zu unterstützen, läuft seit Januar 2007 das Projekt Balanced Scorecard – Qualifizierung für Beschäftigte der Pflegebranche in Niedersachen im Rahmen der Weiterbildungsoffensive für den Mittelstand. Wie schwierig sich der Prozess gestaltet, das Managementkonzept der BSC im Pflegebereich zu verbreiten, zeigt die Tatsache, dass der Projektstart mangels Teilnehmer verschoben werden musste. 3.2.4, Erfahrung mit dem BSC-Managementkonzept: Untersuchungen aus dem privatwirtschaftlichen Bereich zeigen, dass bei den Anwendern der BSC die Wirkung auf Umsatz und Gewinn positiv beurteilt wird. Eine ähnliche Einschätzung zeigt sich in den Bereichen Qualität und Kundenzufriedenheit. Eine große Mehrheit ist davon überzeugt, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie erfolgreicher verläuft und so ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz entsteht. Aus dem Klinik- und Pflegebereich liegen kaum Erfahrungsbeschreibungen vor. ‘Die eindrucksvollsten und detailliertesten Erfahrungen mit einem BSC-Programm beschreibt Jon Meliones in seinem Artikel Saving money, saving lives.’ Nach der Steigerung der Fallkosten um 35 % und der Verweildauer um 15 % musste das Duke Children Hospital in Durkham 1997 einen Verlust von $ 11 Mio. hinnehmen. Fehlgeschlagene Optimierungsversuche bei den Prozessabläufen führten zu einer hohen Mitarbeiterunzufriedenheit und sinkender Motivation, in der jede Berufsgruppe nur noch ihr eigenes Ziel verfolgte. Das Resultat war eine disziplinäre Separierung. ‘Unter dem Motto ‘practicing smarter medicine’ initiierten Meliones et al. 1997 ein BSC-Programm, dass schließlich sämtliche pädiatrischen Einrichtungen der Duke Universität einschloss.’ Nach weniger als vier Jahren konnten so die Fallkosten um 25 % und die Ausgaben um $ 29 Mio. gesenkt werden, ohne dass Reduzierungen im Personalbereich durchgeführt werden mussten. Zusammen mit einer Senkung der Aufenthaltsdauer um 25 % und der Wiederaufnahmerate um 63 % erzielte das Krankenhaus im Jahr 2000 einen Gewinn von $ 4 Mio. ‘Konkrete Erfahrungen zeigen, dass bereits der Prozess der Entwicklung einer BSC einen nachhaltigen Nutzen dadurch stiftet, dass intensive Auseinandersetzungen mit strategischen Planungsüberlegungen stattfinden. Der Umsetzungsprozess führt zu einer ungewohnten Transparenz von Zielen und Leistungsgeschehen und ist dadurch bereits mit einem Wandel der Unternehmenskultur verbunden.’ 3.3, Struktur und Aufbau: 3.3.1, Vision: Unter einer Vision wird eine Vorstellung oder Idee verstanden, die ein Bild der Zukunft zeichnet (während die Mission die Gegenwart beschreibt). Die Unternehmensvision ist eine ausformulierte Leitorientierung, die den Handlungsrahmen für die nächsten Jahre festlegt. Die Kommunikationsfunktion der Vision besteht v.a. darin, den Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele zu vermitteln. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, sollen die Beschäftigten die Zielformulierungen verstehen und sich mit diesen identifizieren. Bei der Entwicklung einer Vision müssen die Unternehmenskompetenzen, die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen sowie der zukünftig angestrebte Standort in Einklang gebracht werden. Unter Beachtung dieser Kriterien formulierte der Daimler-Chrysler-Konzern 1998 seine Unternehmensvision wie folgt: ‘Wir wollen zwei herausragende Automobil- und Transportunternehmen zu einem globalen Unternehmen zusammenführen – einem Unternehmen, das bis zum Jahr 2001 der erfolgreichste und angesehenste Anbieter von Automobilen, Transportprodukten und Dienstleistungen ist. Wir wollen unsere Kunden mit Produkten und Dienstleistungen begeistern, die sich durch hohe Qualität und Innovation auszeichnen – aufgrund hervorragender Prozesse, fähiger und motivierter Mitarbeiter und der Stärke unseres Portfolio.’ 3.3.2, Mission: Der Begriff Mission kommt aus dem Lateinischen und bedeutet ‘Auftrag’ oder ‘Aufgabe’ und deren Verbreitung. Sie drückt kurz und bündig aus, wie das Unternehmen hier und heute gesehen werden will. Ein prägnanter Slogan soll ‘…eine positive Wahrnehmung im gesamten Umfeld erzeugen. Diese Mission muss bei allen Geschäftsprozessen immer im Auge behalten werden.’ Die Mission zielt einerseits auf den Kunden (Außenwirkung), andererseits soll aber auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und deren Motivation gestärkt werden. Je nach Größe des Unternehmens ist darauf zu achten, dass die Unternehmensmission zumindest bei der eigenen Zielgruppe einen hohen Bekanntheitsgrad besitzt. Ein Beispiel bietet die folgende Mission einer Klinik: ‘Das Hegau-Klinikum ist ein kompetenter Ansprechpartner in gesundheitlichen Belangen für Menschen jeglichen Alters. Es bietet mit Dienstleistungen aus einer Hand hohe Leistungsqualität, Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit und finanzielles Gleichgewicht. Es hilft durch Angebote der Vorsorge, der Akutmedizin, der Rehabilitation und der Pflege.’

• Controlling

• Pflegequalität

• Zielorientiertes Management

• Wettbewerbsbedingungen

• Kennzahlensystem

• Balanced-Scorecard

• Altenpflege

Jörg Warnke, Dipl. Pflegewirt (FH), wurde 1964 in Dannenberg/Elbe geboren. Nach Ende des Zivildienstes 1987 und der Ausbildung zum examinierten Altenpfleger 1990 absolvierte der Autor 1996 eine Ausbildung zum Heimleiter in der stationären Altenpflege. Seit dieser Zeit ist der Autor in verschiedenen Pflegeinrichtungen als Einrichtungsleiter tätig. Das nebenberufliche Studium Pflegemanagement mit dem Abschluss zum Dipl. Pflegewirt (FH) beendete der Autor 2007 erfolgreich. Mit diversen Veröffentlichungen, u. a. zum Thema Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten einer rechnergestützten Fehlermöglichkeits-und Einflussanalyse in der stationären Altenhilfe und Dozententätigkeiten, widmet sich der Autor verschiedenen Aspekten in der stationären Altenpflege.