Das Hauptproblem des Controlling im Bereich der kleineren und mittleren Unternehmen ist, dass ein Grossteil der seitens der Betriebswirtschaftslehre propagierten Methoden für mittelständige Unternehmen von vornherein aufgrund zu grosser Komplexität nicht oder nur schwer praktikabel ist und somit aufgrund der typischen, personellen, mentalitätsmässigen und finanziellen Gegebenheiten die Akzeptanzschwelle gegenüber diesen Methoden bei den kleineren und mittleren Unternehmen deutlich höher liegt als bei Grossunternehmen. Dieser Beitrag zum Controlling und zum Risikomanagement basiert auf den Erfahrungen bei der Erstellung und des Ausbaues diverser Controllingsysteme und des praxisorientiertes Risikomanagements in unterschiedlichen Unternehmen im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen und will die Problematik dieses Aufgabengebietes in einem möglichst breitgefächerten Rahmen aufzeigen. Dabei soll immer im Auge behalten werden, dass die angesprochenen Massnahmen auch und gerade für kleinere und mittlere Unternehmen praktikabel sind Hierzu werden das Controlling insgesamt und das Risikocontrolling im Besonderen besprochen und in Bezug auf die einzelnen Standardbereiche von Unternehmen betrachtet. Die Untersuchung befasst sich sowohl mit relevanten Problemen der Produktions- als auch der Dienstleistungsunternehmen. Zudem werden noch einige Branchen und die ihnen immanenten speziellen Risiken dargelegt. Hierbei ist insbesondere auch der Focus auf das Risikomanagement bei Banken und Venture Capital Gesellschaften gelegt, um deren Risikoproblematik für den einzelnen Betrieb im KMU-Bereich transparenter zu machen.

Textprobe: Kapitel 3, Balanced-Score-Card: Die nächsten Seiten befassen sich mit wesentlichen Aspekten der Balanced-Score-Card und teilen sich in die drei Abschnitte: - Grundgedanken zur Balanced-Score-Card - Aufbau der Balanced-Score-Card und die dahinterstehende Ideologie - Betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Werkzeuge der Balanced-Score-Card - Chancen und Risiken für das Unternehmen durch die Einführung einer Balanced-Score-Card. Die im Weiteren angezogenen Beispiele beziehen sich, soweit nichts anderes angegeben, auf das im Grundrahmen angezogene Non-Profit-Unternehmen auf dem Schulungssektor. 3.1, Grundgedanken: Die Balanced-Score-Card wurde erstmals von Kaplan und Norton als Manage-mentmethode vorgestellt. Hauptanliegen der Begründer war es, alle wesentlichen Perspektiven des Unternehmens zu erfassen und in einem Kennzahlensystem zu-sammenzufassen. In dieses System sollen sowohl Hardfacts wie auch Softfacts in einem harmonisch ausgewogenen Verhältnis eingestellt werden, wobei die Ausge-wogenheit sich auch in der Betrachtung von Vergangenheit und Zukunft widerspie-geln soll. Konkreten Vergangenheitswerten sollen fundierte Prognosen gegenüber-gestellt werden. Zudem sollen sich die Informationen nicht nur an die Shareholder sondern an alle Stakeholder wenden. Das Controlling soll so weit möglich auf der Basis bereits vorhandener Datenstrukturen und Datenauswertungen aufgebaut werden. Es soll in Form eines Balanced-Score-Card Systems erstellt sein und auch die Risikomanagements mit einbeziehen. Dabei wird jeweils einem strategischen Ziel eine konkrete, operationale Messgrösse zugeordnet und Massnahmen festgelegt, die zur Erreichung des Zieles erforderlich sind. Das klassische Controlling bezieht sich gänzlich auf die sogenannten Hard-Facts des Unternehmens, speziell auf die Daten des Finanz- und Rechnungswesens. Damit entgehen wesentliche Einflussfaktoren der Kontrolle. Dem will die Balanced-Score-Card entgegentreten, indem sie bewusst die Soft-Facts mit heranzieht. Die Balanced-Score-Card übernimmt neben den im Controlling bislang üblichen rein rechnerisch aus dem Rechnungswesen herausgezogenen Auswertungen auch Daten, die nicht einer exakten Berechnung unterliegen, sondern beispielsweise nur einer gewissen Skalierung unterworfen werden können: 1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = mittelmässig, 4 = schlecht, 5 = sehr schlecht. Die Balanced-Score-Card vereint Früh- und Spätindikatoren, wobei sich der Charakter aus der logischen und zeitlichen Verknüpfung der Kennzahlen ergibt. Die Balanced-Score-Card erlaubt, Missionen und Visionen sowie die daraus entwickelten strategischen Ziele mit unternehmerischen Kennzahlen zu verbinden und ist daher ein strategisches Führungssystem. Die Balanced-Score-Card unterstützt organisatorisch eine Teamstruktur und fördert durch durchgängige Delegation nicht nur von Aufgaben sondern von der damit ver-bundenen Verantwortung auch die Motivation und Eigeninitiative in Handlung und Entscheidung. 3.2, System und Aufbau der Balanced-Score-Card (BSC): Die ‘einzig verbindliche Balanced-Score-Card ‘ gibt es nicht. Jede Balanced-Score-Card ist speziell auf die Belange des jeweiligen Unternehmens abzustimmen. Das Haupt¬potential der Balanced-Score-Card liegt in der Verknüpfung von Visionen und strategischen Zielen mit dem unternehmerischen Alltag. Der Aufbau einer Balanced-Score-Card geht nur Top Down, ausgehend von Missio-nen (Leitbildern) und Visionen (Leitzielen) und den daraus resultierenden derivativen Strategien. In den jeweiligen Planungs- und Entscheidungsgremien beim Aufbau eine Balanced-Score-Card sollten immer alle zuständigen Entscheidungsträger involviert sein. Der Moderator sollte entweder aus einem Bereich kommen, der durch die Sitzungspunkte nicht berührt wird. Am besten wäre ein externer Moderator um eine Unparteilichkeit zu gewährleisten. Durch die Delegation von Entscheidungsbefugnissen nach unten ergibt sich realiter letztlich eine Down-Up Strategie. Das heisst, dass durch das Feed-Back aufgrund eventueller Zielanpassungen auf gegebene Bedingungen auf unteren Ebenen gegebenenfalls eine Zielanpassung auf höheren Ebenen erfolgen muss. Zudem sollte auch ein Betriebsratsmitglied eingebunden werden, da oft die betriebliche Mitbestimmung tangiert wird und durch die Einbindung des BR-Mitgliedes die Zustimmung des Betriebsrats leichter zu erreichen ist. 3.2.1, Mission: Leitbild: ‘Wie wollen wir gesehen werden? ‘ Im speziellen Beispiel: - Gemäss dem gewählten Auftrag sollen Menschen, die Ihren alten Beruf aus ge-sundheitlichen Gründen nicht mehr ausüben können, in einen neuen Beruf eingeschult werden. Zudem sollen sie psychisch und sozial gestärkt werden, so dass sie sich den Herausforderungen ihres neuen Berufes stellen können. - Das Leitbild ist Ausdruck der Unternehmensidentität (Corporate Identity) 3.2.2, Logo: Nützlich ist es, die Mission durch ein signifikantes ‘Logo ‘ zu unterstreichen. Das Logo soll durch eine reduzierte flüssige Graphik repräsentiert werden. Es soll möglichst eindringlich ‘ins Auge fallen ‘. 3.2.3, Motto: Zudem kann auch noch ein Motto in Form eines prägnanten Slogans die Mission unterstreichen, im Beispielsfall könnte das Motto heissen: - ‘Wir integrieren Menschen ‘ So wie das Logo möglichst intensiv über das Auge wahrgenommen werden soll, so soll das Motto eindringlich ‘ins Ohr gehen ‘. 3.2.4, Grundwerte: Leitziel: ‘An was glauben wir? ‘ Im speziellen Beispiel: - Dass durch Vermittlung von Fähigkeiten und die Stärkung des Selbstvertrauens Menschen, die ‘aus dem Raster gefallen ‘ sind, die Potenziale gegeben werden können, sich selbst wieder in ein stimmiges soziales Umfeld zu integrieren. - Dass die Unternehmung auch als eigenständige finanzielle Einheit aufgrund ihrer personellen und organisatorischen Stärke die Fähigkeit besitzt, sich im Markt zu behaupten. 3.2.5, Vision: ‘Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen? ‘ Hier ist das oberste strategische Ziel zu postulieren. In unserem Beispiel soll dies lauten: - ‘Die Reintegration der Rehabilitanden soll weiter verbessert werden. ‘ Als Messzahl hierfür ist die Relation zwischen allen die Umschulung beginnenden und den letztlich wieder im Berufsleben integrierten Personen geeignet. Dabei ist auch der strategische Zeitraum zu betrachten, der aus dem ‘Produktzyklus ‘ resultiert, in unserem Falle also aus der Zeit, die von dem Schulungsbeginn über die Wiedereingliederung ins Berufsleben bis zur Feststellung, das die Eingliederung Bestand hat, reicht. Dies könnte beispielsweise in einer zweijährigen Ausbildung, einer durchschnittlich etwa halbjährigen Bewerbungszeit sowie einer einjährigen Berufszeit bestehen. Der strategische Beurteilungszeitraum beläuft sich damit auf etwa dreieinhalb Jahre. 3.2.6, Strategie: Eine Strategie ist ein Paket koordinierter Massnahmen zur langfristigen Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen. In diesem Schritt werden die grundsätzlichen Strategien, die verfügbaren Kernkom-petenzen und Geschäftsfelder sowie die Wettbewerbsvorteile und die grundsätzli-chen Gestaltung der Wertschöpfungskette festgelegt. Auch die Zusammenstellung strategischer Erfolgsgrössen, wie zufriedene Shareholder und Kunden, konsequent strukturierte Prozesse, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter gehört in diesen Rahmen. Die einzelnen sogenannten Business-Driver sollen sich nach Möglichkeit gegenseitig verstärken. Zu den Business-Drivern gehören: - Verbesserung der Marktposition - Ausweitung strategischer Akquisitionen - Kostenoptimierung im Geschäftsprozess - Ausbau technologischer Kernkompetenzen 3.2.6.1, Strategische Ziele festlegen: Es sollen nicht zu viele strategische Ziele ins Auge gefasst werden, höchstens vier, wobei zu beachten ist, dass diese schlüssig zu einander passen. Auch zu diesen strategischen Zielen ist wiederum jeweils eine und nur eine Kennzahl zu erstellen. Aus der Mission, den Grundwerten und der Vision ergeben sich im speziellen Bei-spiel folgende Kernstrategien: - ‘Zum einen ist die Zukunft der Unternehmung auf wirtschaftlicher Basis zu sichern um weiterhin auf dem Markt aktiv bleiben zu können. ‘ Hier könnte als finanzielle Messgrösse die Eigenkapitalquote oder die Liquidität zum Einsatz kommen. - ‘Zum anderen soll die Wiedereingliederungsquote weiter verbessert werden. ‘ Als Messzahl hierfür ist die Relation zwischen allen die Umschulung beginnenden und den letztlich wieder im Berufsleben integrierten Personen geeignet. Verfeinerungen können sich durch die Untersuchung ergeben, wie viele Personen die Schulung abbrechen, wie viele durch die Prüfungen durchfallen, wie viele trotz Abschluss nicht vermittelbar sind und wie viele zwar vermittelt wurden, aber innerhalb kurzer Zeit wieder aus dem Berufsleben herausfallen. Es ist zu beachten, dass im Rahmen der pluralistischen Zielkonzeptionen keine sich gegenseitig ausschliessende Ziele aufgenommen werden. 3.2.6.2, Gegebenenfalls persönliche Ziele integrieren: Die Einbeziehung persönlicher Ziele , persönlicher Hobbies, spezieller Fähigkeiten in die Strategie kann insbesondere auf höherer Führungsebene, soweit eine relativ offene Gestaltung der Führungskompetenzen wie auch der Geschäftsfelder möglich ist, erweiterte Potenziale und Synergien einbringen. Dies bedingt jedoch eine gewisse personelle Stabilität im betroffenen Führungsbereich. Durch die Down-Up Strategie im Zielfindungsprozess können auch persönliche Zielsetzungen unterer Managementebenen bis in den obersten Zielsetzungsprozess einfliesen. 3.2.6.3, Kernkompetenzen auflisten: Kernkompetenzen sind alle im Rahmen der Grundstrategie einsetzbaren Aktivitäten und Fertigkeiten, in denen die Unternehmung einen Wissens- und Qualifikationsvorsprung besitzt. Kernkompetenzen müssen dauerhaft, schwer imitierbar oder substituierbar sein. Diese sind besonders sorgfältig zu erarbeiten. Insbesondere sind hier auch die Fragen zu stellen, in welchen Geschäftsfeldern diese Kompetenzen liegen und welche Wettbewerbsvorteile können sich aus ihnen ableiten können. 3.2.6.4, Perspektiven der Balanced-Score-Card erstellen: Hierbei ist zu beachten, dass zwischen den einzelnen Kennzahlen Interdependenzen bestehen und die Veränderung der einen oder anderen Kennzahl sehr wohl zudem Kennzahlen auch einer anderen Gruppe beeinflussen. Es besteht ein kaskadisches Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Perspektiven. Zumeist ist die Finanzperspektive, die zugleich die Interessen der Shareholder widerspiegelt, die oberste Perspektive, aus der die Kundenperspektive (die Marktbeziehungen) abgeleitet wird, die wiederum die Grundlage für die interne Geschäftsperspektive wird. Das System der Balanced-Score-Card ist kein starres Gerüst. Es ist flexibel und lässt sich an die strategischen Vorgaben und Entscheidungen anpassen. Wichtig ist, dass die Anzahl strategischer Perspektiven sich in einem überschaubaren Rahmen befinden und dass das Prinzip der Ausgewogenheit bezüglich Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft berücksichtigt ist. Ersteres bedeutet, dass die Geschäftsführung sich mit vier bis fünf strategischen Perspektiven begnügen soll, letzteres, dass vor allem die Zukunftserwartungen durch Softfacts stärker in das Kontrollsystem eingebunden werden. Gute Erfahrungswerte konnten mit der Konzentrierung auf folgende Perspektiven erzielt werden: - Finanzperspektive - Markt- und Kundenperspektive - Kooperationsperspektive - Prozessperspektive - Mitarbeiter- und Kompetenzperspektive 3.2.6.4.1, Finanzperspektive: Da oft Fremdmittel billiger als Eigenkapital sind, kommt es häufig zu Unterkapitalisierungen. Diese haben jedoch sehr schnell äusserst negative Konsequenzen, wenn beispielsweise aufgrund einer konjunkturellen Delle oder auch aus betriebsinternen Engpässen heraus Absatzprobleme entstehen. In diesen Fällen erweisen sich zumeist auch die Kreditinstitute sehr zurückhaltend und es kann so schnell eine Liquiditätskrise und ein Sanierungsfall entstehen. Risiken: - Zu niedriges Eigenkapital - Zu niedrige Liquiditätsreserven - Kurzfristige Finanzierung langfristiger Aktiva - Abhängigkeit von nur einer Bank / einem Kreditinstitut - Zu hohe, nicht adäquate Investitionen - Zu hohe Fixkosten, zu geringes Outsourcing - Zu geringer Versicherungsschutz - Zu geringe Berücksichtigung von Marktpreisschwankungen (insbesondere Roh-stoffe), von Zinsen und Währungsschwankungen - Zu hohe Währungs- und Wechselrisiken, schlechte Bürgschaften Kennzahl: - Innenfinanzkraft: Cash-Flow / Bilanzsumme - Anteil der Bezuschussung durch die Reha-Träger (im speziellen Beispiel) 3.2.6.4.2, Markt- und Kundenperspektive: Augenmerk ist auf die Auswahl aussichtsreicher Aktionsfelder und spezifischer Kernkompetenzen zu legen, die einen festen und ausreichenden Kundenstamm garantieren sollen. Die eigene Imagepflege ist ebenfalls ein wesentlicher Bestand dieser Perspektive. Hinzu kommt eine Überwachung der sich auf dem Markt befindlichen Produkte. Die Produktüberwachung stellt eine kombinierte Kontroll- und Planungsfunktion hinsichtlich des Marktverhaltens der Produkte nach ihrer Markteinführung dar. Bei der Beobachtung der Lebenskurven ist es erforderlich, die Ursachen für etwaige Abweichungen des Marktverhaltens von den ursprünglichen Planwerten zu analysieren. Mit dieser Funktion ist vor allem der für die langfristig erforderliche Produktfindung und Produktselektion erforderliche Rückkopplungsvorgang gewährleistet. Risiken: - Zu geringe Beachtung von Trends und veränderten Kundenwünschen - Zu schwaches Firmenimage - Zu starke Abhängigkeit von wenigen Grosskunden - Zu geringe Beachtung des Key-Account-Managements - Zu wenige Kernkompetenzen und zu geringe Abhebung von der Konkurrenz. - Zu geringe Produktpalette - Nichtaufgabe oder zu späte Aufgabe unrentabler Geschäftsfelder - Zu hohe (nicht saisonal bedingte) Absatzschwankungen im Markt. Kennzahl: - Anzahl Anmeldungen zu den Kursen - Verbesserung des Betreuungsaufwandes je Rehabilitand (im speziellen Beispiel) 3.2.6.4.3, Kooperationsperspektive: Im Rahmen der Kooperationsperspektive ist primär sicherzustellen, dass die Koope-rationen dem Kartellgesetz nicht zuwiderlaufen. Ausgenommen sind von vorneherein alle Kooperationen, die in erster Linie nicht auf Leistungssteigerung, sondern auf den Ausschluss von Wettbewerb ausgerichtet sind. ‘Das allgemeine Kartellverbot des Art. 85 Abs. 1 EWG-Vertrag erfasst neben Be-schlüssen von Unternehmensvereinigungen schriftliche und mündliche Vereinbarungen zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe (sogenannte Horizontale Vereinbarungen) oder zwischen Unternehmen verschiedener Wirtschaftsstufen (sogenannte Vertikale Vereinbarungen, z.B. Absprachen zwischen Herstellern und Händlern oder zwischen Lieferanten und Abnehmern). Das Verbot des Ar. 85 Abs. 1 EWG-Vertrag gilt auch für ‘abgestimmte Verhaltensweisen ‘. Darunter sind alle Formen bewussten und gewollten Zusammenwirkens von Unternehmen zu verstehen, insbesondere die rein praktische Zusammenarbeit ohne rechtsverbindliche Beschlüsse oder Absprachen. Auch die Abstimmung kann vertikaler oder horizontaler Natur sein. ‘ Nicht unter das Kartellverbot fallen insbesondere: - Zwischenbetrieblicher Informationsaustausch, soweit er wettbewerbsneutral bleibt und sich z.B. auf gemeinsame Marktforschung, Betriebs- und Branchenvergleiche und die gemeinsame Erstellung von Statistiken beschränkt. - Zusammenarbeit in der Betriebsführung im Bereichen Buchhaltung, in gemein-samer Kreditsicherung, in der Führung gemeinsamer Betriebs- und Steuerbera-tungsstellen oder Inkassogemeinschaften - Gemeinsame Forschung und Entwicklung – jedoch nur bis zur Produktionsreife. Die Zusammenarbeit kann in gemeinsamer Durchführung oder Vergabe von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben, der Aufteilung zwischen den einzelnen Beteiligten oder im freien Erfahrungs- und Ergebnisaustausch bestehen. -Gemeinsame Nutzung von Produktionsanlagen, Lager- und Transporteinrichtungen, soweit sie nicht über eine organisatorische und technische Regelung für die Benutzung der Anlagen hinauslaufen. - Arbeitsgemeinschaften, soweit die beteiligten Unternehmen nicht mit einander im Wettbewerb stehen und erst durch die Bündelung unterschiedlicher Erfahrungen und Spezialkenntnisse ein erfolgsversprechendes Angebot abgeben können. - Gemeinsamer Verkauf und Kunden- und Reparaturdienst, soweit sie mit ihren Erzeugnissen nicht im gegenseitigen Wettbewerb stehen. Die Beispiels-Unternehmung arbeitet stark mit staatlichen und städtischen Einrich-tungen zusammen. Hierzu zählen insbesondere die Bundesanstalt für Arbeit, die Arbeitsämter, die Landesversicherungsanstalten, die Bundesknappschaften und Integrationsämter. Weitere wichtige Kooperationspartner sind die Unfallversicherungen. Diesen Kooperationspartnern ist das Gefühl zu geben, dass sie vom Unternehmen aus als kompetente und wichtige Partner angesehen werden. Auch ihnen gegenüber ist zudem eine Imagepflege unerlässlich. Risiken: - Verlust von Kooperationspartnern. Kennzahl: - Anzahl Anmeldungen zu den Kursen je Kooperationspartner (im speziellen Bei-spiel)

• Balanced-Score-Card

• Budgeting

• Frühwarnindikator

• Kennzahl

• KonTraG

Robertus Titus Feigl schloss 1976 sein Studium an der Universität Regensburg mit dem Titel des Diplomkaufmanns ab. Tätig ist er heute in den Bereichen Organisation, Controlling, Revision in unterschiedlichen Firmen verschiedener Größenordnungen, inklusive Firmen mit größerer Anzahl von Niederlassungen. Dort ist er zuständig für den Aufbau von Controllingstrukturen, Schulungen des Controlling-Personals und die Erstellung von Arbeitsanweisungen.