Das Buch erörtert die Segmente General Cargo und Expressfracht der Luftfracht getrennt und behandelt verschiedene Segmente der Spezialfracht. Der Frachttransport im Linienverkehr wird vom Charterverkehr abgehoben. Die Charakteristika, Potentiale und die Entwicklung dieser Segmente des Luftfrachtmarktes werden detailliert erläutert. Der Markt für Pakete (Expressfracht) in Europa, der auch Russland und die Türkei umfasst, wird statistisch analysiert. Ein Laufzeitvergleich soll die Überlegenheit der Expressfracht gegenüber der General Cargo aufzeigen, die aufgrund zahlreicher unabhängig auftretender Player, zahlreicher Schnittstellen, aber auch Zeit fressender Zollverfahren vergleichsweise lange Laufzeiten von Haus-zu-Haus aufweist. Der 15-jährige Rückstand der Luftfrachtwirtschaft bei der elektronischen Steuerung und Überwachung von Prozessketten wird beklagt. Im Kontext der Diskussion um Nachtflugverbote an deutschen Flughäfen stellt die Studie fest, dass die vergleichsweise langen Laufzeiten von General Cargo im Widerspruch zur oftmals behaupteten Eilbedürftigkeit von Luftfracht stehen.

Textprobe: Kapitel 6, Die Carrier-Spediteur-Kooperation bei General Cargo: Das Frachtsegment General Cargo wird von der Expressfracht abgegrenzt. Vom Aufkommen her ist General Cargo ähnlich wie das Aufkommen in dem Segment Expressfracht. 80 % der Sendungen liegen in Paketform vor und wiegen weniger als 30 kg (Frye, 2011, S. 63). Aber es gibt in der General Cargo auch große Teile und schwere Teile. Im Unterschied zur Expressfracht sind bei General Cargo aber nicht der LKW-Vorlauf und der LKW-Nachlauf, der Umschlag am Flughafen und der Transport im Flugzeug aus einer Hand. Vielmehr treten hier unabhängige Player auf, die koordiniert werden müssen. Dieses Organisationsmodell ergibt einen höheren Abstimmungsbedarf, und die Laufzeiten von Haus-zu-Haus erreichen im Durchschnitt sechs Tage bei einem Routing über zwei Megahubs mit vor- und nachgelagerten Flügen vom Quellairport und zum Zielairport (vergl. Abschnitt 7-1). Ein Wesensmerkmal der General Cargo ist ein Aufkommen, das weltweit von zahlreichen Quellen zu zahlreichen Senken führt und pro Relation bloß eine geringe Menge aufweist. Daher sind Direktflüge auf einer Relationen vollkommen unwirtschaftlich wegen der zu geringen Auslastung. General Cargo kann daher nur zwischen je zwei Knoten der Konzentration geflogen werden. General Cargo benötigt auf Intercont-Strecken die Konzentration der kleinen Mengen mithilfe von je einem Hub pro Kontinent. Wichtige Hubs in Europa (Megahubs) sind Paris mit Air France als Carrier, London mit British Airways als Carrier und Frankfurt mit Lufthansa als Carrier. Am Hub Frankfurt wird das Aufkommen für Intercont-Verbindungen konzentriert. 60 % der auf Intercont-Verbindungen ausgehenden Fracht trifft in Frankfurt als Belly-Fracht in Passageflugzeugen von europäischen Destinationen ein (Frye 2011, S. 55). Die übrigen 40 % werden per LKW-Zulauf aus ganz Deutschland und aus Nord-und Osteuropa nach Frankfurt geliefert. Innerhalb von Europa wird Luftfracht nur als Zulieferung von Belly-Fracht in Passageflugzeugen zu Hubs geflogen, aber nicht als Luftfracht zwischen je zwei Destinationen. Vielmehr werden Lieferungen anstatt als Luftfracht innerhalb von Europa (mit wenigen Ausnahmen) mit dem LKW durchgeführt. Dieses hat seinen Grund darin, dass LKW-Verkehre hinsichtlich der Kosten und der Laufzeiten mit der Luftfracht durchaus konkurrieren können. Da innerhalb von Europa General Cargo nicht als Luftfracht geflogen wird, tritt der Lufttransport von General Cargo in Europa nur als Intercontflug oder als dem Intercontflug vorgeschalteter oder nachgeschalteter Bellyflug innerhalb von Europa auf. Die Funktion von Frankfurt als Hub ist sehr stark, da von Frankfurt aus eine Vielzahl von Intercont-Destinationen erreicht wird und zudem die Fracht für Intercont-Verbindungen aus einer Vielzahl von Quellgebieten mit innereuropäischen Passageflügen als Belly angeliefert wird. Zusätzlich wird am Hub Frankfurt Fracht per LKW angeliefert. Das wesentliche Kennzeichen der General Cargo besteht darin, dass die Transportleistung in Kooperation von der Fluggesellschaft (Carrier) und dem Luftfrachtspediteur erbracht wird, wobei der Carrier meist in der IATA organisiert ist. Die Spedition fungiert am Markt als Verkäufer von Luftfrachtkapazität für den Carrier. Sie trägt aber nicht das Risiko des Weiterverkaufs von Luftfrachtleistungen, d.h. der Spediteur kann Frachtraum bei den Fluggesellschaften buchen, ist aber nicht verpflichtet, diesen auch zu nutzen. So kommt es dazu, dass Speditionen Frachtraum bei vielen Airlines buchen, aber nur bei einer Airline den Frachtraum tatsächlich nutzen. Der Carrier besorgt den Lufttransport von Flughafen A zu Flughafen B, während die Luftfrachtspedition die Organisation des Vor- und Nachlaufs übernimmt und so die vom Verlader gewünschte Haus-zu-Haus-Lieferung konstituiert. Für die Vermarktung ihres Transportraums sind die Carrier von den Luftfrachtspeditionen abhängig. Zwar besteht der Wunsch der Carrier nach einer vertikalen Integration und einer Direktvermarktung ihrer Leistungen. Dies ist aber bisher nur bei einigen großen Verladern gelungen. Der Versuch von Lufthansa Cargo, an den Luftfrachtspeditionen vorbei ein eigenes Vertriebsnetz aufzubauen, ist jedoch gescheitert. Die Konflikte zwischen Carriern und Spediteuren beziehen sich auf die Höhe der Provisionen, den Zugang zum Sammelladungsgeschäft sowie auf die Einbeziehung von IATA-unabhängigen Carriern (Ihde 2001). Der Wunsch der Carrier nach mehr Direktvermarktung wird dadurch erklärt, dass die Carrier in Leistungssegmente mit hoher Rendite vorstoßen möchten. Sie tragen zwar den größten Teil der Investitionen und des Risikos in der Lieferkette von Haus zu Haus, ihre Rendite aber ist im Unterschied zu denen von Speditionen und IT-Dienstleistern äußerst mager. Die folgenden Abbildungen geben hierzu die Verteilung der Anteile in der Lieferkette an. Der Anteil der auf die Carrier entfallenden Investitionen beträgt dabei 60-80%, während auf die Speditionen insgesamt nur 20-40% entfallen (vgl. Abbildung 6-2). Dagegen liegt die Umsatzrendite der Carrier (Hauptlauf) bei ca. 3% und die der Speditionen bei 10%. Die höchste Umsatzrendite erzielen die IT-Dienstleister mit ca. 20%. Die Abbildung 6-1 zeigt zusätzlich die zeitliche Verteilung zwischen Vor-, Haupt- und Nachlauf. Hier wird deutlich, dass im Nachlauf mit einem Anteil von 57% noch große Potentiale zur Beschleunigung liegen. Die Geschäftsfelder des Wettbewerbs zwischen Luftfracht-Speditionen und Carriern werden in folgendem Portfolio systematisiert. In den von der Abbildung 6-3 aufgewiesenen vier Geschäftsfeldern können Carrier nur bei Großkunden erfolgreich Aufträge akquirieren, die ein großes, kontinuierliches Aufkommen an Luftfracht aufweisen. Für diese Kundengruppe können die Carrier maßgeschneiderte Angebote entwickeln. Für die übrigen Geschäftsfelder sind die Geschäftsmodelle der Luftfracht-Speditionen überlegen, die kleinere oder diskontinuierliche Aufkommen für bestimmte Destinationen konsolidieren können. Um die Konfliktfelder mit den Speditionen zu mildern, hat Lufthansa Cargo spezielle Programme zur Bindung der Luftfrachtspeditionen entwickelt. Die Zersplitterung des Aufkommens auf eine Vielzahl von Speditionen wird daran deutlich, dass Lufthansa Cargo bloß 50% ihres Aufkommens mit ihren 12 größten Luftfrachtspeditionen macht (Lufthansa Cargo Geschäftsbericht 2010, S. 28).

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Prof. Dr. Richard Vahrenkamp erwarb seine akademischen Grade an der Universität Karlsruhe und forschte an Energie- und Computerprojekten in der Abteilung für angewandte Systemanalyse des Kernforschungszentrums Karlsruhe, bevor er 1981 eine Professur für Logistik an der Universität Kassel übernahm. Seine Forschungsinteressen sind Luftfracht, Supply Chain Management und Regulierungen von europäischen Gütertransportnetzen von Bahnen, LKWs und Flugzeugen. Seit 2012 arbeitet er als Consultant in Berlin.