Alljährlich findet die Neuverteilung von Personal statt. Immer wieder sieht sich das Management mit Personalanforderungen konfrontiert, die schwer zu quantifizieren sind. Die Aussagen der verschiedenen Stakeholder in diesem Prozess sind teilweise widersprüchlich, was nach einem objektiven Instrument zur Personalbemessung ruft: der Rosenkranz-Formel. Vor allem für operative Einheiten mit wiederkehrenden Tätigkeiten kann man viel Transparenz schaffen, wenn man einige grundlegende Regeln beachtet. Im vorliegenden Buch ist der gesamte Prozess an einem konkreten und realen Beispiel der Praxis veranschaulicht. Dieses Verfahren wird noch heute (2014) in dieser Form angewandt. Zudem wird ein Entwicklungsvorschlag hergeleitet, der einige Schwächen in der praktischen Umsetzung optimieren soll.

Textprobe: Kapitel V, Planungsprinzipien, Methodik und Arten der Personalbedarfsplanung: 1, Planungsprinzipien: Die geografischen, wirtschaftlichen, rechtlichen, organisatorischen, technischen, gesellschaftlichen und demografischen Veränderungen stellen für jedes Personalwesen die zentrale Herausforderung dar. Der Weg von einer verwalterischen und reaktiven Personalarbeit zu einem proaktiven und strategisch ausgerichteten Personalmanagement muss beschritten werden, will man diese Herausforderung bestehen. Eine vorausschauende Planung des Personalbedarfs muss daher integrierter Bestandteil der Unternehmensplanung sein. Doch alle Planungen – selbst kurzfristige – sind mit Unsicherheiten behaftet, die man nie gänzlich ausschalten kann. Um dieses Planungsrisiko in gewissen Grenzen halten zu können, sollten die nachfolgenden Planungsprinzipien (vgl. Bröckermann, 2001, S. 446 f.) möglichst umfassend berücksichtigt werden. Weil es sich dabei aber teilweise um konträre Prinzipien handelt, können nicht alle vollständig erfüllt werden. Ein entsprechender Kompromiss ist unumgänglich und muss unternehmensindividuell eingegangen werden. - Kontinuität: Nach diesem Grundsatz müssen die verschiedenen Teilplanungen inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen. Innerhalb der verschiedenen zeitlichen Dimensionen einer kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Personalbedarfsplanung gilt es die jeweiligen quantitativen, qualitativen und räumlichen Aspekte zu integrieren. Diese Teilplanung ist schließlich Ausgangspunkt für konkrete Folgeplanungen wie Personalbeschaffung oder Personalentwicklung. - Flexibilität: Auch wenn nicht alle für den Personalbedarf bedeutsamen Einzelereignisse vorhersehbar sind (z.B. die deutsche Wiedervereinigung mit ihren weitreichenden Konsequenzen für die gesamte Versicherungsbranche), muss es doch möglich sein, Änderungen der allgemeinen Umweltbedingungen laufend in die Planung einzubeziehen. Dazu muss das Planungsinstrument möglichst frühzeitig und folgerichtig derartige Änderungen lokalisieren und interpretieren können. - Vollständigkeit: Die Personalbedarfsplanung leitet sich aus einer Vielzahl von Informationen ab. Als eine fast logische Konsequenz werden aus falschen oder unvollständigen Inputs auch falsche oder ungenaue Rückschlüsse auf den Personalbedarf gezogen. Will man die von der Unternehmensleitung festgelegten Ziele erreichen, müssen alle erreichbaren Informationen aufbereitet, bewertet und verarbeitet werden. - Genauigkeit: Ziel der Personalbedarfsplanung im Speziellen ist es, die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern, mit der richtigen Qualifikation, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zur Verfügung zu haben. Damit es zu einer solchen Punktlandung kommen kann, müssen alle Informationen, die daraus gezogenen Rückschlüsse und Interdependenzen auf ihre Richtigkeit und Zuverlässigkeit hin überprüft werden. Ein zu breiter Korridor des ermittelten Personalbedarfs kann vor allem für personalkostenintensive Unternehmungen von entscheidendem Nachteil sein, leiten sich doch daraus eine Reihe von weiteren Aktivitäten wie die Investitionsplanung ab. - Wirtschaftlichkeit: Bei all den geschilderten Prinzipien muss gewährleistet sein, dass der Aufwand für die Planerstellung in einem angemessenen Verhältnis zur Aussagefähigkeit und den betrieblichen Konsequenzen steht. Nach Möglichkeit sind daher alle sich bietenden Synergieeffekte konsequent auszuschöpfen (z.B. Rückgriff auf Verbandsstatistiken) und aufwändige Primärerhebungen ohne signifikante Wirkung zu vermeiden. Die geschilderten Prinzipien verdeutlichen das Spannungsfeld personalplanerischer Aktivitäten. So wird es sich nicht vermeiden lassen, dass zwischen Anspruch und Realität regelmäßig Lücken klaffen werden. Dabei wurde auf eine bedeutende Wirkung der Prinzipien noch gar nicht eingegangen: die betriebliche Akzeptanz. Hält man sich den Planungsprozess mit seinen Prinzipien vor Augen, sind daran einerseits verschiedene Parteien mit verschiedenen Interessen beteiligt, andererseits wirken die Ergebnisse immer auf Individuen. So stehen dem Betriebsrat im Rahmen des kollektiven Arbeitsrechts nach § 92 BetrVG umfassende Unterrichtungs- und Beratungsrechte zu. Auch wenn daraus keine echte Mitbestimmung erwächst (vgl. Bontrup, 2001, S. 18), sollten die Bestrebungen des Arbeitgebers auf eine Akzeptanz des Planungsinstruments ausgerichtet sein. Dies ist schon alleine deshalb sinnvoll, weil als Konsequenz aus dem Planungsprozess personelle Einzelmaßnahmen abgeleitet werden, die vom Betriebsrat und dem betroffenen Mitarbeiter rational nachvollziehbar sein müssen. Eine Begründung nach dem Motto ‘Weil es die Personalplanung so ergeben hat’ dürfte zu entsprechendem Unfrieden in der Belegschaft führen, was nicht primäres Ziel einer Personalplanung sein kann. Natürlich steht außer Frage, dass vor allem Personalabbaumaßnahmen immer einen Diskussionsbedarf auslösen werden. Vielmehr wirkt eine allseits akzeptierte Personalbedarfsplanung wesentlich effizienter und hilft soziale Härten zu vermeiden. 2, Methodik der Personalbedarfsplanung: Mit Hilfe der verschiedenen Möglichkeiten der PBP soll das multidimensionale Optimierungsproblem gelöst werden, welches hier nochmals veranschaulicht wird (in Anlehnung an Scholz, 2000, S. 253): Für diesen zweifelsohne komplexen Vorgang der Personalbedarfsermittlung existieren eine ganze Reihe von Vorschlägen mit unterschiedlicher Ausrichtung, Detaillierung und Differenzierung. Die Zielrichtung sämtlicher Methoden ist hingegen gleich: Es gilt – unter den gegebenen bzw. prognostizierten Einflüssen und ausgehend vom derzeitigen Ist-Zustand t0 – den Soll-Personalbedarf zum Planungszeitpunkt tx zu ermitteln. Weil sich aussagekräftige Ergebnisse – und damit entsprechende Handlungsanleitungen für die Zukunft – im Zusammenhang mit einer PBP nur ableiten lassen, wenn die aktuelle Situation hinsichtlich der Personalausstattung bekannt ist, muss im Zusammenhang mit jeder PBP zeitgleich auch eine Personalbestandsanalyse durchgeführt werden. Als sozusagen informatorische Basis für die PBP nimmt die Personalbestandsanalyse vor allem folgende Funktionen ein (vgl. Hentze, 2001, S. 191): - Im Rahmen der Diagnosefunktion wird der gegenwärtige Personalbestand am jeweiligen Planungsort ermittelt. - Gesicherte Informationen zu Personalveränderungen im Planungszeitraum werden eingearbeitet. Neben individuellen Austritten oder Eintritten wegen Mutterschutz oder Wehrdienst, den Ablauf befristeter Beschäftigungsverhältnisse oder Eintritt in den Ruhestand sind auch statistische Werte wie Mortalitäts-, Krankheits- oder Fluktuationsraten einzubeziehen (Projektionsfunktion). In Saldo wird mit diesen Berechnungen der voraussichtliche Personal-Istbestand zum Zeitpunkt tx ermittelt. Diese Analyse kann parallel oder zeitlich vorgelagert zur PBP erfolgen und dürfte in den meisten Unternehmen als Standard auch für andere personalwirtschaftliche Instrumente – vor allem im Rahmen der Personalbeschaffung und –entwicklung – vorhanden sein. Dieser Personal-Istbestand kann dann mit dem durch die PBP ermittelten Brutto-Personalbedarf zum Zeitpunkt tx verglichen werden, wodurch sich eine Deckung, Überdeckung oder Unterdeckung ergeben kann. Hieraus schließlich leiten sich die personalwirtschaftlichen Folgeinstrumente ab, wie nachfolgende Abbildung nochmals veranschaulicht. 3, Arten der Personalbedarfsplanung: Eine Katalogisierung der bereits angedeuteten Vielfalt an vorhandenen Arten der PBP ist in der Literatur nicht durchgängig vorhanden. Die detaillierte Darstellung aller vorhandenen Formen würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen, zumal einige schon im Ansatz als schwer praktikabel erscheinen. Als weiteres Hindernis für eine solche Darstellung erweist sich die Tatsache, dass viele dieser Vorschläge speziell auf den gewerblichen Produktionsbereich ausgerichtet sind, was für ein Unternehmen im Sektor der Finanzdienstleistungen nicht in Frage kommt. Auf die verschiedenen Arten der PBP und deren Eignung für die Organisationseinheit der ASSEKURANZ-TOP AG wird in Kapitel D nochmals genauer eingegangen. Um bereits jetzt einen Eindruck von der Vielfalt der verschiedenen Planungsarten zu vermitteln und möglichst nahe an der Praxis zu bleiben – ohne dabei auf spezielle Details einzugehen –, erfolgt an dieser Stelle eine Katalogisierung nach Scholz (2000, S. 254 f.). Er unterscheidet die verschiedenen Arten der PBP grundlegend in ihrer Bezugsbasis und ihrem Vergangenheitsbezug. Bei der Fortführungsbasis wird der Ist-Personalbestand nicht kritisch hinterfragt. Man nimmt demnach eine quantitativ wie qualitativ richtige und angemessene Personalausstattung an. Veränderungen hinsichtlich der Personalausstattung sind also nur zu erwarten, wenn sich die Aufgabe an sich verändert oder diverse Einflussfaktoren nicht mehr konstant sind. Zentraler Gegenstand derartiger Planungen ist es demnach, diese Veränderungen zu erfassen und deren Auswirkungen auf den Personalbedarf zu bestimmen. Demgegenüber stellen Nullbasis-Planungen alles Vorhandene – in diesem Fall das Personal – in Frage. Im Rahmen dieses Ansatzes wird das Personal nicht unter den veränderten Bedingungen fortgeschrieben, sondern jede einzelne Funktion nach seiner Daseinsberechtigung überprüft. Dieses Management-Konzept ist allerdings so umfassend und strukturbrechend, dass es als praktikables System der Masse auf operativer Ebene eher nicht in Frage kommt. Zudem dürften derart hohe Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat und der Belegschaft auftreten, dass Aufwand und Nutzen in keiner ökonomisch sinnvollen Relation stehen. Lediglich im Rahmen von Szenario-Techniken erscheint diese Form der Planung ‘auf der grünen Wiese’ sinnvoll, um beispielsweise langfristig eine Strukturveränderung auf den Weg zu bringen oder alternative Modelle wie ein Out- oder Insourcing zu durchdenken. Für unterschiedliche Planungszeitpunkte kann daher eine Kombination beider Modelle erfolgen. Während man kurzfristig den Personalbedarf auf Fortführungsbasis plant, kann mittel- oder langfristig dieser Bedarf auf Nullbasis festgelegt werden (vgl. Scholz, 2000, S. 255 f.). Dennoch dürfen dabei die Ergebnisse nicht gleichwertig nebeneinander betrachtet werden. Schließlich gehen beide Systeme im Zweifel von ganz unterschiedlichen Prämissen aus. Bei einem Nebeneinander dieser Systeme geht es primär darum, einerseits die längerfristigen Auswirkungen möglicher Veränderungen auf den Personalbestand einzuschätzen, andererseits die Realität mit den (scheinbar) gegebenen Determinanten möglichst exakt abzubilden. Ob nun auf Fortführungs- oder Nullbasis schließen daran zwei sich ausgrenzende Alternativen nach dem Vergangenheitsbezug an. Die für die Praxis bedeutendere Variante ist sicher der Rückgriff auf konkrete Vergangenheitswerte. Ausschlaggebend hierfür sind die Grenzen einer PBP, die nachfolgend zusammengestellt werden.

• Sollstellen-Berechnung

• Tätigkeitenkatalog

• Unternehmensplanung

• Personalbedarf

• Overhead-Value

Michael Müller wurde 1971 in Kronach geboren. Nach dem Abitur 1990 stieg er mit einer Lehre zum Versicherungskaufmann in die Versicherungsbranche ein und ist dieser bis heute treu geblieben. Nach erfolgreicher Beendigung des Studiums der Betriebswirtschaft an der Hochschule Coburg wurde der Autor zu einem Projekt ins europäische Ausland abgeordnet. Im Anschluss erfolgte der Einsatz in verschiedenen Bereichen des Innendienstes. Er ist heute in leitender Funktion tätig.