Eine Frage stellt sich wieder und wieder: Wie kann die Überlebensfähigkeit einer Unternehmung trotz der sich heute immer schwieriger darstellenden Rahmenbedingungen gesichert werden? Die stete Kürzung staatlicher Gelder und der vermehrte Rückzug des Staates aus der sozialen Verantwortung sind nur ein kleiner Teil der Herausforderungen von Non-Profit-Organisationen. Doch nicht nur dieser Aspekt lädt zum Mitdenken ein: Für die Unternehmen wird es heutzutage immer schwerer ehrenamtliche Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden. Als Gründe werden zum Beispiel der stark beanspruchende Job, die Familie oder aber der nichtvorhandene Anlass Verantwortung zu übernehmen genannt. Doch gerade die NPOs kommen nicht ohne die ehrenamtliche Mitarbeit aus und müssen sich mit dieser Thematik genauestens befassen. Dieses Buch zeigt die Auswirkungen durch den gleichzeitigen Einsatz von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern auf die Unternehmenskultur, insbesondere in NPOs, und beantwortet die oben aufgeführte Frage hinsichtlich des Einsatzes weicher Erfolgsfaktoren, wie z.B. der Unternehmenskultur mit einer Vision, einer Mission und einem Leitbild. Darüber hinaus wird das Führungsverhalten als Determinante der Unternehmenskultur betrachtet und unter anderem aufgezeigt, welche Rolle Führungskräfte im Prozess der Bildung einer Unternehmenskultur übernehmen können bzw. sollten. Um einen aktuellen Praxisbezug herzustellen, wird das Technische Hilfswerk (THW) in die konkrete Betrachtung mit einbezogen und ein Lösungsansatz entwickelt, ob eine auf den Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur und Führung wirklich eine langfristige Grundlage für den unternehmerischen Erfolg bilden.

Textprobe: Kapitel 2.3.1, Vision , Mission, Leitbild: An dieser Stelle wird ein knapper Überblick in schematischer Reihenfolge über die einzelnen Instrumente gegeben. Eine ausführliche Beschreibung findet sich in der Literatur zum Beispiel bei Sander (2006) oder zur Bonsen (1994). Vision: Sie beschreibt das Bild der gewünschten Zukunft der jeweiligen Unternehmung ohne dabei konkret auf die als notwendig angesehenen Verhaltensweisen einzugehen, das heißt, sie befasst sich mit dem anzustrebenden zentralen Ziel, aber nicht mit dem Weg bzw. mit den einzelnen Schritten dorthin. Die Vision enthält die internen Werte des Unternehmens, setzt sich aus ewig geltenden Idealen und Herausforderungen zusammen und wird unter anderem als Wegweiser für das später zu entwickelnde Leitbild und die Strategie angesehen. Als wichtigste Funktionen werden ihr das Sinnstiften, das Geben eines Orientierungsrahmens und das handlungsleitende Wirken zugesprochen. (vgl. zur Bonsen 1994, S. 73-74 Sander 2006, S. 211) Mission: Die Mission einer Organisation ist der Grund ihrer Existenz, beschreibt den Erfolg und legitimiert ihre Leistungen und Funktionen, so definiert es Schröer (2009, S. 145). Daraus lässt sich grundsätzlich ableiten, dass die Mission sich nicht unbedingt auf das erdachte Zukunftsbild bezieht, sondern die Gegenwart zu ihrem Inhalt macht. Berücksichtigt werden demnach der Zweck der Unternehmung, die Ziele und zentralen Werte, die handlungsleitenden Maximen und die Strategien (vgl. Sander 2006, S. 133). Festzuhalten ist das Argument von Badelt (2007, S. 198), welches besagt, dass ein nicht schriftlich fixiertes Leitbild in der Literatur als Mission bezeichnet wird. Es kann also auch als Entwicklungsvorstufe des Leitbildes angesehen werden, da es zwar weniger präzise formuliert ist, aber ebenfalls das Oberziel der Unternehmung zum Gegenstand hat. Leitbild: Es enthält gemäß Badelt (2007, S. 211) die schriftlich ausformulierten allgemeinen Grundsätze der Organisation. Es ist (wie bereits angesprochen) konkreter als die Mission, muss jedoch inhaltlich mit ihr übereinstimmen. Nicht nur, dass das Organisationsziel schriftlich fixiert ist, sondern auch das Handlungsvorgaben gemacht werden, wie dieses Ziel unter den gegeben Rahmenbedingungen erreicht werden soll, machen das Leitbild zu dem, was es ist. Hinterhuber (2009, S. 25) vergleicht es aus diesem Grund mit einer Hausordnung, die klare Grundregeln definiert. Nicht nur die einheitliche Identifizierung der Mitglieder mit ihrer Organisation fasst dieses Instrument ins Auge, sondern auch eine Legitimationsfunktion gegenüber der Außenwelt. So lässt sich für Interessierte oder potenzielle ‘Kunden’ schnell nachvollziehen, wie sich die Organisation selbst darstellt beziehungsweise definiert (vgl. Sander 2006, S. 134).

• Technisches Hilfswerk

• THW

• Führungsverhalten

• Ehrenamtlichkeit

• ehrenamtlich

• soft skills

Maylin Fröhlich, Jahrgang 1985, studierte BWL an der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr in Hamburg und schloss 2011 mit dem akademischen Grad Bachelor of Sience das Grundlagenstudium ab. Derzeit beendet die Autorin ihr Masterstudium mit dem Schwerpunkt 'Management of Innovation and Networks'.