Seit mehreren Jahren lässt sich ein grundlegendes Paradoxon im Bereich Human Resources beobachten: Das HR-Management ist für Unternehmen immer wichtiger geworden, trotzdem verliert der HR-Bereich in den Unternehmen kontinuierlich an Bedeutung. Aufgrund eines starken Trends zur Dezentralisierung der Personalarbeit in der Praxis, wird ein großer Teil der ursprünglichen Aufgaben der HR-Abteilung vor Ort ausschließlich von Linienmanagern als Personalverantwortliche übernommen. Hinzu kommt, dass durch den fortschreitenden Wandel in der Unternehmensumwelt, die Ansprüche und Erwartungen an das Personalmanagement gestiegen sind. Zunehmend spezielle Einzelproblemlösungen sind gefragt. Die Unternehmensführung muss analysieren wie eine kostengünstigere Gestaltung der Personalarbeit realisiert werden kann, ohne dabei Qualitätseinbußen hinnehmen zu müssen. In diesem Zusammenhang stellt das Outsourcing eine mögliche Strategie für Unternehmen dar. Das Thema HR-Outsourcing hat in der Praxis seit den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Die aktuelle Relevanz des HR-Outsourcings lässt sich darauf zurückführen, dass durch die Auslagerung von meist administrativen Personalfunktionen, neue Herausforderungen des Personalmanagements erfüllt werden können. Outsourcing wird genutzt um ertragsschwache Unternehmensteile aus dem eigenen Unternehmen zu eliminieren und bürokratischen Aufwand zu verringern, um so Freiräume für die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen zu schaffen. In den USA wird das HR-Outsourcing bereits als Schlüsselfunktion des HR-Bereichs angesehen. In Deutschland reagieren jedoch noch viele Unternehmen sehr zurückhaltend auf HR-Outsourcing-Angebote. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die derzeitige Situation auf dem HR-Outsourcing-Markt in Deutschland zu geben. Untersucht werden die aktuelle Entwicklung des HR-Outsourcing-Marktes, sowie die Bereitschaft der Unternehmen zum Outsourcing von Personalfunktionen. Ebenso wird herausgearbeitet, welche HR-Funktionen und -Aufgaben generell für ein Outsourcing geeignet sind und welche aufgrund ihrer strategischen Bedeutung nicht für eine Auslagerung in Frage kommen. Darüber hinaus beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit den Angeboten von HR-Outsourcing-Dienstleistern, die seit der jüngsten Vergangenheit ein wachsendes Leistungsportfolio am Markt anbieten können und dadurch ihren Kundenkreis stetig erweitern. Wie bereits erwähnt herrscht von Seiten der Unternehmen in Deutschland weiterhin große Skepsis gegenüber dem HR-Outsourcing, im Verlauf dieser Arbeit werden die Gründe dafür untersucht und erläutert. Der Fokus dieser Arbeit liegt dabei speziell auf den gegenwärtigen Entwicklungen am Markt: dem Outsourcing ganzer HR-Prozesse, dem sogenannten Human Resources-Business Process Outsourcing.

Textprobe: Kapitel 3.2.3, Wahrnehmung des HR-Bereichs in der Praxis: Dass dem HR-Bereich immer mehr an Bedeutung zugesprochen wird und dass die HR-Arbeit einen Wertschöpfungsbeitrag des Unternehmens leistet, wurde bereits im letzten Kapitel erläutert. Geht man von der Literatur aus, nimmt der HR-Bereich heutzutage bereits einen zentralen Platz innerhalb der Unternehmensführung ein. Doch wie verhalten sich diese Theorien in der realen Unternehmensumwelt? Ist der Stellenwert des HR-Bereiches auch in der Praxis so hoch, wie er in der Literatur beschrieben wird? Im folgenden Abschnitt wird anhand von Studienergebnissen der Consulting-Unternehmen Capgemini und Kienbaum die tatsächliche Positionierung und Wahrnehmung der HR-Abteilung im Unternehmen analysiert. Mitte der 90er Jahre veröffentlichte Dave Ulrich sein Business Partner-Modell welches Personalabteilungen dabei unterstützen soll, im Unternehmen strategisch und mitgestaltend zu agieren. Auch in der Praxis ist bereits das erste Verständnis dieses Business-Partner-Konzeptes durchgedrungen. Jedoch scheinen sich Personalabteilungen tatsächlich selbst noch nicht als 'Business Partner' wahrzunehmen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen in den Studien der Consulting-Unternehmen Kienbaum und Capgemini, konnten nach eigener Einschätzung der Rolle des strategischen Partners noch nicht gerecht werden. Nur jeder Dritte Personaler glaubt, dass der HR-Bereich seine internen Kunden durch seine Leistungen zufriedenstellt. Obwohl ca. 60% der befragten Unternehmen dem HR-Management eine hohe Bedeutung zusprechen, muss der Personalbereich sich eingestehen, dass er seiner Verantwortung bislang nicht gerecht wird. Das wirkt ernüchternd, bedenkt man, dass das Rollenmodell Ulrichs schon seit über einem Jahrzehnt in Unternehmen propagiert und angewendet wird. Als Hauptgrund für das nicht Erfüllen der strategischen Rolle gilt die mangelnde Einbindung des HR-Bereiches in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens. Auch dominieren weiterhin operative Aufgaben das Tagesgeschäft des HR-Bereiches. Hinzu kommt die fehlende Anerkennung von Seiten der Unternehmensführung, die zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Rolle des HR-Business-Partners führt. Personalabteilungen sehen sich trotz der optimistischen Einschätzungen in der Literatur immer noch in der Position des effizienten Lieferanten von administrativen Serviceleistungen, anstatt als strategische Stütze zur Zielerreichung. Auffällig ist jedoch, dass die Personalverantwortlichen kleiner und mittelgroßer Unternehmen die Leistungen ihres HR-Bereiches durchweg optimistischer beurteilen, als Große. Die Wahrnehmung des HR-Bereiches weist offenbar in der Theorie und in der Praxis unterschiedliche Ergebnisse auf. Stützt man sich auf die Literatur, scheint das Rollenmodell und dabei insbesondere die Rolle des HR-Bereichs als HR-Business-Partner bereits im Unternehmen angekommen zu sein. Jedoch gibt es bei der Umsetzung zum HR-Business-Partner noch erhebliche Probleme. In der Unternehmenspraxis kämpfen Personalabteilungen immer noch überwiegend mit operativen Aufgaben, anstatt an strategischen Entscheidungen im Unternehmen konstruktiv mitzuarbeiten. Um dies ermöglichen zu können, wäre ein Weg administrative HR-Aufgaben an externe Dienstleister abzugeben, um mehr Platz für strategische und wertschöpfende Aufgaben zu schaffen. 3.2.4, Größe des HR-Bereichs: Der Stellenwert und die Bedeutung des Personalmanagements sind nicht in allen Unternehmen homogen. Die Größe des HR-Bereiches im Unternehmen variiert stark und ist abhängig von verschiedenen Eigenschaften des Unternehmens. Besonderen Einfluss auf die Größe der Personalabteilung haben folgende Merkmale: Die Zahl der Beschäftigten des Unternehmens, die Branche, zu der das Unternehmen gehört, sowie die dezentrale Unternehmensstruktur. Typischerweise wächst der HR-Bereich mit der Größe des Unternehmens, ebenso wie der Umfang seiner Aufgaben. Die Belegschaft ist größer und heterogener als bei kleineren Unternehmen, was die Anforderungen an den Arbeitgeber steigen lässt, so erfordert es zum Beispiel einen höheren Betreuungsaufwand, was dazu führt, dass die Bedeutung der Personalarbeit zunimmt. Größere Unternehmen haben oft auch wirtschaftlich einen größeren Spielraum und damit die Möglichkeit mehr in ihr Humankapital und dadurch in das Personalmanagement zu investieren. Im Zusammenhang mit der Branchenzugehörigkeit wird deutlich, dass Größe und Bedeutung des HR-Bereichs im Handels- und Dienstleistungssektor generell höher sind als im Industriebereich. Größere Unternehmen und Betriebe im Handelssektor sind häufiger dezentral organisiert, d. h. sie haben neben der Unternehmenszentrale weitere Standorte, hier kommt es häufig vor, dass neben der zentralen HR-Abteilung auch zusätzlich dezentrale HR-Bereiche vorhanden sind die sich um die Personalarbeit an den jeweiligen Standorten kümmern. Auch dies ist ein Grund, weshalb das Personalmanagement bei größeren Unternehmen und Handelsbetrieben stärker besetzt ist. Allgemein fällt auf, dass der HR-Bereich je nach Unternehmen anders positioniert sein kann, u. a. aufgrund der Beschäftigtenzahl, Branchenzugehörigkeit und einer etwaigen dezentralen Unternehmensstruktur, die Einfluss auf die Größe und Bedeutung der Personalabteilung nehmen. 3.3, Prioritäten und Trends im HR-Bereich: 3.3.1, Prioritäten im HR-Bereich: Der Themenschwerpunkt in der Personalarbeit lag im Jahr 2011 laut den befragten Unternehmen der Kienbaum-Studie HR-Klimaindex 2011, wie bereits in den Jahren zuvor, hauptsächlich in der Steigerung der Führungs- und Managementqualität. Jedoch rücken aufgrund der zu erwartenden positiven Beschäftigungs- und Umsatzentwicklung auch wieder die Bereiche Rekrutierung und Arbeitgeberattraktivität deutlich in den Vordergrund der Personalarbeit. Als bedeutend werden ebenso die Bereiche Talentmanagement sowie Qualifizierung und Weiterbildung eingeschätzt. Zudem muss die aktuelle demographische Entwicklung in Deutschland - also Rückgang der Geburtenrate und sinkende Mortalitätsrate die zu einer generellen Überalterung der Gesellschaft führen - stärker berücksichtigt werden, da sie zu Veränderungen in der Altersstruktur der Belegschaft führen, nämlich zu einer immer älter werdenden Arbeitnehmerschaft und zu weniger Berufseinsteigern. Anders sieht es bei den Themen Change Management, Performance Management und Flexibilisierung des Personaleinsatzes und der Belegschaft aus. Hier ist die Bedeutung für die Personalarbeit deutlich gesunken. Zieht man die HR-Trendstudie von Kienbaum aus dem Jahr 2011 noch hinzu, zeigt sich, dass den Bereichen HR-Outsourcing und Shared Service Center nach wie vor keine Bedeutung zugemessen wird. Wenn man jedoch die Prioritäten der Personalarbeit im Branchenvergleich betrachtet, sind je nach Wirtschaftssektor deutliche Unterschiede zu verzeichnen: Aufgrund der zurückliegenden Wirtschaftskrise, dominieren im Finanzsektor, vor allem die Themen Vergütung/Anreizstrukturen, Change Management, Flexibilisierung des Personaleinsatzes und auch die Personalfreisetzung/Outplacement. Im Handel wiederum liegt der Schwerpunkt der Personalarbeit vielmehr auf der Erhöhung der Führungs- und Managementqualität. Aber auch die Rekrutierung sowie die Qualifizierung/Weiterbildung haben in diesem Bereich eine hohe Relevanz. In der Dienstleistungsbranche richtet sich die Aufmerksamkeit überwiegend auf HR-Bereiche rund um das Thema Unternehmenswachstum und Nachwuchssicherung. Insgesamt lassen sich die Prioritäten in der Personalarbeit nicht eindeutig festlegen, da diese sich je nach Unternehmen und Branchenzugehörigkeit unterscheiden. Erkennbar ist allerdings, dass die Prioritäten der Personalarbeit vor allem in der Steigerung der Führungs- und Managementqualität, sowie in den Maßnahmen rund um den Personaleinsatz und -erhalt liegen.

• Human Resources / HR

• Personal

• Outsourcing

• Auslagerung

• BPO / Business Process Outsourcing

Laura Josan, Diplom-Betriebswirtin (FH), wurde 1986 in Arad/Rumänien geboren. Ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Aschaffenburg schloss die Autorin im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad der Diplom-Betriebswirtin (FH) erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte sie umfassende praktische Erfahrungen in der Personalvermittlungs-Branche. Ihre praktische Tätigkeit im Bereich Recruitment bei einem Personaldienstleister motivierte sie, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.