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Gesellschaft / Kultur

Matthias Dimpflmaier

Sozialorganisationen besser managen: Evaluation einer Mitarbeiterbefragung

ISBN: 978-3-95425-912-0

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Produktart: Buch
Verlag: disserta Verlag
Erscheinungsdatum: 01.2015
AuflagenNr.: 1
Seiten: 148
Abb.: 56
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Mitarbeiterbefragungen gehören heute zum Standard vieler Unternehmen und Organisationen, wenn es beispielsweise um die Erfassung von Bedürfnissen, Befindlichkeiten, Wünschen, Meinungen, Defiziten oder Stärken von Mitarbeitern geht. Dabei kommen unterschiedliche Instrumente der Befragung zum Einsatz. Der Autor klärt die Frage, was Mitarbeiterbefragungen in Sozialorganisationen bewirken und unter welchen Bedingungen dadurch Verbesserungen erreicht werden. Mit einer Evaluationsstudie untersucht der Autor die Veränderungen in einer Sozialorganisation ein Jahr nach einer Mitarbeiterbefragung. Er hat diese selbst geplant und durchgeführt. Dieses Vorgehen liefert Vergleichsinformationen und lässt somit positive oder negative Veränderungen aufzeigen. Im Laufe der Arbeit stellt sich die Bedeutung einer Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument heraus.

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 3, Sozialwissenschaftliche Aspekte von Mitarbeiterbefragungen: 3.1, Begriffsabgrenzung zur Mitarbeiterbefragung: Die Mitarbeiterbefragung - Synonyme sind Betriebsklimaanalysen, betriebliche Meinungs-umfragen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen oder innerbetriebliche Einstellungsforschung - wird in der neueren Literatur beschrieben. Borg (vgl. 2000, S.20) benennt mehrere Merkmale von Mitarbeiterbefragungen. Dies sind: Das Befragen von Mitarbeitern in Voll- oder Stichproben-erhebung Verwenden einer bestimmten sozialwissenschaftlichen Datenerhebungsmethodik wie Umfragen, Interviews, Gruppendiskussionen, Fokusgruppen das systematische Fragen nach Meinungen, Einstellungen oder Themen, die für die Organisation bedeutsam sind. Domsch und Ladwig (2000, S.1 f.) definieren Mitarbeiterbefragung so: ‘Ein Instrument der partizipativen Führung und Zusammenarbeit, mit dem im Auftrag der Unternehmensleitung, in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen, durch den Einsatz von standardisierten und/oder teilstandardisierten Fragebögen, anonym und auf freiwilliger Basis, bei allen Mitarbeitern (oder einer repräsentativen Stichprobe), unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen, Informationen über Einstellungen, Erwartungen, Bedürfnisse und Veränderungsvorschläge der Mitarbeiter, bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitswelt und/oder der Umwelt gewonnen werden, um daraus möglichst konkrete Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungspersonen sowie der Unternehmensleitung zu klären sind, um gemeinsam konkrete Veränderungsprozesse im Rahmen des Change Managements einzuleiten, durchzuführen und letztendlich zu evaluieren.’ Bungard (vgl. 1997, S.6 f.) beschreibt die Mitarbeiterbefragung als ein personalpolitisches Instrument, das von der Geschäftsführung in Abstimmung mit der Arbeitnehmervertretung eingesetzt wird. Diese Befragung von Mitarbeitern, Führungspersonen oder von zufällig ausgewählten Personen (Stichprobenbefragung) mit einem mehr oder weniger standardisierten Fragebogen soll Einstellungen, Wünsche und Erwartungen systematisch erfassen. Das Auswerten erfolgt anonym, und die Ergebnisse werden in differenzierter Form an die Befragten zurückgegeben. Durch die Analyse der Daten sollen Probleme offen gelegt werden, um konkrete Verbesserungsmaßnahmen planen und umsetzen zu können. Diese Maßnahmen können wiederum durch nachfolgende Mitarbeiterbefragungen evaluiert werden. Somit sind sie Instrument eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Beim Vergleichen der vorgestellten Definitionen fällt auf, dass Bungard (vgl. 1997, S.6 f.), Domsch und Ladwig (vgl. 2000 S.1 f.) idealtypische Mitarbeiterbefragungen als Instrument des Veränderungsmanagements beschreiben, die so in der Praxis zwar wünschenswert, aber nicht immer eingesetzt werden. Mitarbeiterbefragungen im Sinne eines Veränderungsprogramms sind bislang eher selten. Die Begriffsbestimmung von Borg (vgl. 2000, S.20) wird der Praxis am ehesten gerecht. Mitarbeiterbefragungen werden auch in Wirtschaftsunternehmen mit langjähriger Befragungstradition überwiegend als Informationserhebung mit diagnostischer Funktion gesehen. So schreibt Ribbert (2000, S.15) über Mitarbeiterbefragungen der Bertelsmann AG: ‘Die Mitarbeiterbefragung [...] ist ein Diagnoseinstrument der allgemeinen Zufriedenheit im Unternehmen. Sie fördert die Mitsprache und Beteiligung der Mitarbeiter und hilft, Schwachstellen aufzudecken, die Umsetzung unseres Partnerschaftsmodells zu überprüfen und Einblicke in die Einschätzung unserer Sozialleistungen zu nehmen.’ Des Weiteren fällt auf, dass Bungard (vgl. 1997, S.6), Domsch und Ladwig (vgl. 2000, S.2) die Befragungsmethodik auf standardisierte und teilstandardisierte Fragebögen reduzieren. Für Borg (vgl. 2000, S.20) stellt der Fragebogen nicht die einzige Möglichkeit einer Mitarbeiterbefragung dar. Die sozialwissenschaftliche Datenerhebungsmethodik wird offen gelassen bzw. um Interviews und Gespräche mit ausgewählten Fokusgruppen erweitert. Auch Schultz-Gambard und Bungard (vgl. 1997, S.117) beschreiben die Gruppendiskussion und das Gruppeninterview als eine Variante mit hohem Informationsgewinn. Um eine Mitarbeiterbefragung handelt es sich immer dann, wenn die Befragungsergebnisse personenübergreifende Verwendung finden. Leistungsbeurteilungsgespräche zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern sind keine Mitarbeiterbefragung, da die Ergebnisse personenbezogen verwendet werden (vgl. Borg 2000, S.21). 3.2, Formen von Mitarbeiterbefragungen: Mitarbeiterbefragungen können danach aufgeteilt werden, wie sie ihre Daten erheben, wen sie befragen, welches Thema sie ansprechen oder welches Ziel sie haben. Die gewählte Befragungsform richtet sich vorrangig nach den Zielen der Befragung, der möglichen Operationalisierung und dem Stand der Unternehmenskultur. Von daher ist ein weiteres Klassifizieren bedeutsam, das nach dem Ziel der Befragung unterscheidet. Danach ergeben sich fünf Hauptformen. Meinungsumfragen und Klimabefragungen zählen zu den älteren Formen, Benchmarkingumfragen und Mitarbeiterbefragungen durch ein Auftau- und Einbindungsmanagementprogramm zu den neueren Entwicklungen. Systemische Befragungen werden in der Praxis bislang selten angewendet. Keiner dieser Ansätze ist überholt, da Mitarbeiterbefragungen stets mit verschiedenen Zielen durchgeführt werden können (vgl. Borg 2000, S.25). Des Weiteren definiert keiner dieser Ansätze die Befragung als ein Evaluationsinstrument. Gerade die Verknüpfung zwischen Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklungsprozessen und Mitarbeiterbefragungen als Evaluationsinstrument wird in der Praxis häufiger angewendet als bisher in der Fachliteratur erwähnt. Mitarbeiterbefragungen als Meinungsumfragen: Ziel dieser Befragungsart ist es, Informationen zu erhalten, wie die Mitarbeiter bestimmte Situationen oder Zustände ihrer Arbeitsumwelt beurteilen. Bei dieser Befragung handelt es sich meist um Spontanprojekte. Es sollen Stimmungen in Erfahrung gebracht werden, um zu gegebener Zeit Weiteres zu entscheiden. Die Mitarbeiterbefragung soll hier als Meinungsumfrage ‘Ohren an der Basis’ oder ‘Aufwärtskommunikation’ (Borg 2000, S.21) zeigen, ob die Mitarbeiter die Dinge so sehen, wie das Management glaubt, dass diese sie sehen. Mitarbeiterbefragungen als Klimabefragungen: Befragungen dieser Art sollen das Betriebsklima verbessern, die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten fördern, Hindernisse vor Ort abbauen helfen und dadurch die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen. Die Klimabefragung plant von vornherein das systematische Wiedergeben der Ergebnisse an die Organisation. Diese soll sich mit den Ergebnissen auseinandersetzen, die Hintergründe diskutieren, den Handlungsbedarf ableiten und geeignete Verbesserungsmaßnahmen planen und umsetzen (vgl. Borg 2000, S.23). Diese Befragungen sprechen psychologische Themen wie Zufriedenheit, Klima und Stimmung an, weniger dagegen betriebswirtschaftliche Themen. Ihre Absicht ist es, ein Bild der Stimmung im Sinne einer Puls- oder Temperaturmessung’ (Borg 2000, S.31) zu zeichnen. Mitarbeiterbefragungen als Benchmarkingumfragen: Benchmarking, übersetzt mit Leistungsvergleich, stellt das Messen der Ergebnisse in den Vordergrund. Zum Bewerten werden Vergleichswerte aus großen oder bekannten Firmen, Branchennormen oder interne Angaben wie Statistiken aus früheren Befragungen herangezogen. Benchmarkingumfragen sind langfristig angelegt, da sich Trendaussagen nur machen lassen, wenn Daten regelmäßig erhoben werden. Die Ergebnisse sind Orientierungshilfen, denn der Wert ist begrenzt. Gerade beim Vergleich verschiedener Einrichtungstypen sind Folgeaktivitäten nicht geplant. Mitarbeiterbefragungen als Auftau- und Einbindungsprogramme: Diese Form der Mitarbeiterbefragung versteht sich als Instrument des Veränderungsmanagements unter Beteiligung aller Mitarbeiter. Die Befragung ist nur ein Schritt eines Interventionsprozesses auf allen Ebenen einer Organisation. Fragen an die Mitarbeiter tragen dazu bei, Informationen zu erhalten, und neue Themen aufzugreifen. Dadurch können später erfolgreiche Gruppengespräche geführt werden. Die Themen der Befragung sind geprägt von Organisationszielen, Veränderungsansätzen und Elementen der Wettbewerbsfähigkeit. Systemische Mitarbeiterbefragungen: Hier ist die Mitarbeiterbefragung keine Sonderaktion, sondern wird zum integralen Bestandteil anderer Systeme (Leistungsbeurteilungssystem, Systeme zum Messen der Kundenzufriedenheit, Gehaltssysteme usw.), die vielfältig untereinander vernetzt sind. Systemische Befragungen können nicht beliebig gestaltet oder eingesetzt werden. Sie sind von Inhalten, Terminen und Prozessen der anderen Systemkomponenten abhängig. Diese Befragungsart liefert Informationen, die für das strategische Steuern des Gesamtunternehmens wichtig sind (vgl. Borg 2000, S.24 f.). 3.3, Inhalte von Mitarbeiterbefragungen: Der Inhalt einer Mitarbeiterbefragung ergibt sich aus den Befragungszielen. Es wird zwischen umfassender und spezieller Befragung unterschieden. In umfassenden Mitarbeiterbefragungen werden meist Fragen gestellt, die sich im Wesentlichen mit Inhalten der Arbeitszufriedenheit beschäftigen (vgl. Borg 2000, S.79). Inhalte spezieller Mitarbeiterbefragungen sind Fragen, die Themen wie Bildungsbedarf, Arbeitszeitflexibilisierung, Entlohnungspolitik betreffen und damit zielorientierter diskutiert werden können (vgl. Domsch, Ladwig 2000, S.5 f.). Im Laufe der Zeit entwickelten sich immer wieder neue Befragungsinhalte bzw. -themen, welche modifiziert wurden. So wurde das ,Betriebsklima’ in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts stark akzentuiert, wird aber heute weniger beachtet. Im Gegensatz dazu werden derzeit Leistungsverhalten, Leistungserbringung, Kosten-Nutzen-Denken, Qualität und Veränderungsmanagement diskutiert. Auch haben sich innerhalb der Organisationspsychologie in den letzten Jahren Themen entwickelt, die wichtige Bedingungen für die Organisationsentwicklung sind dazu gehören Mitarbeiterkompetenz, Arbeitsplatzunsicherheit, Stress oder Burn-out-Erfahrungen. Die meisten Mitarbeiterbefragungen sprechen eine Mischung von Standardthemen und speziellen Themen an, auch dann, wenn die Zielsetzung spezifisch ist. Ein zu enges thematisches Ausrichten kann jedoch bei den Mitarbeitern Widerstand gegenüber der Befragung erzeugen oder negative Stimmung auslösen. Auch kann ein zu enges Festlegen der Items auf bestimmte Inhalte ein unangemessenes Vereinfachen oder Fehldiagnosen nach sich ziehen (vgl. Borg 2000, S.79 f.). Beim inhaltlichen Planen besteht die Herausforderung darin, die richtigen Inhalte auszuwählen. Ein Auswahlkriterium ist, ob anschließende Veränderungsmöglichkeiten in der Organisation gegeben sind. Fragen, die keine Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen oder zumindest für konstruktiven Dialog bieten, sind überflüssig. Vorrangig sollte klar sein, wie die erhobenen Daten verwendet werden sollen (vgl. Borg 2000, S.82 f.). Dies ist wichtig, wenn die Mitarbeiterbefragung als Evaluierungsinstrument eingesetzt wird, um etwas über den Stand des Umsetzens von Organisations- oder Reformprogrammen zu erfahren. 3.4, Gütekriterien von Mitarbeiterbefragungen: In der empirischen Sozialforschung ist das klassische Differenzieren zwischen der Validität und der Reliabilität von Messverfahren bedeutsam. Die Validität bzw. Gültigkeit macht Aussagen darüber, ob wirklich das gemessen wird, was vom Instrument erfasst werden soll. Die Reliabilität bzw. Zuverlässigkeit gibt Hinweise darauf, ob ein Verfahren bei Wiederholungs-messungen unter gleichen Bedingungen zum gleichen Ergebnis führt. Bei einer Mitarbeiterbefragung geht es seltener um das Erfassen eines abstrakten hypothetischen Konstruktes, häufiger steht das Erfassen spezifischer Sachverhalte im Vordergrund. Insofern spielt das Validitätskriterium nur eine eingeschränkte Rolle. Es reicht, eine entsprechende Frage für den interessierenden Sachverhalt zu formulieren, deren Antworten dann analysiert werden sollen. Die Situation ändert sich, wenn verschiedene Fragen z.B. mit der Likert-Skala durch Addieren zu einem Index zusammengefasst werden. Dieses Vorgehen entspricht zum Einen nicht den erforderlichen Skalen-Konstruktionsmerkmalen, weil z.B. keine ‘Trennschärfen-analyse’ (Bungard 1997, S.l1) vorgenommen wurde, zum Anderen wäre es auch nicht sinnvoll, da durchaus von Interesse sein kann, dass 91 % der Mitarbeiter der Meinung X sind. Eine solche Frage würde bei der Trennschärfenanalyse durch das methodische Raster fallen. Das Reliabilitätskriterium stellt bei den üblicherweise in der Praxis gestellten Fragen kein Problem dar und ist zum Bewerten von Mitarbeiterbefragungen nur begrenzt sinnvoll. Ein starres Orientieren am Validitäts- bzw. Reliabilitätskriterium wird den organisationsspezifischen Anforderungen im jeweiligen Unternehmen nur selten gerecht (vgl. Bungard 1997, S.l1). Das Ziel von Mitarbeiterbefragungen ist mit den wissenschaftlichen Anforderungen bei Forschungsaktivitäten nur bedingt vergleichbar. Daher sollten weitere Gütekriterien wie die Bedeutung, das Veränderungspotenzial und die Akzeptanz der Befragung zum Bewerten herangezogen werden. Durch die Teilnahme der Mitarbeiter am Entwickeln des Fragebogens soll die Gewichtung der Fragen sichergestellt werden. Der Fragebogen soll Inhalte aufweisen, die beeinflussbar sind. Bei Wiederholungsmessungen sollen die Veränderungen erfassbar sein. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, dass das Erhebungsinstrument von den Beteiligten akzeptiert wird. Deshalb sollen zu Beginn der Mitarbeiterbefragung das freiwillige Teilnehmen, das anonyme Auswerten, das Offenlegen der Prozesse und aller Befunde und das Umsetzen von Maßnahmen oder Programmen zugesichert werden (vgl. Bungard 1997, S.11 f.). 3.5, Zusammenfassung: Mitarbeiterbefragungen können danach aufgeteilt werden, wie sie ihre Daten erheben, wen sie befragen, welches Thema sie ansprechen oder welches Ziel sie haben. Die gewählte Befragungsform richtet sich vorrangig nach den Zielen der Befragung, der möglichen Operationalisierung und dem Stand der Unternehmenskultur. Der Inhalt einer Mitarbeiter-befragung ergibt sich aus den Befragungszielen. Umfassende Befragungen beschäftigen sich im Wesentlichen mit Inhalten der Arbeitszufriedenheit. Inhalte spezieller Mitarbeiterbefragungen sind Themen wie Bildungsbedarf, Arbeitszeitflexibilisierung, Entlohnungspolitik. Bis vor einigen Jahren hatte eine Befragung vorwiegend diagnostische Funktion. Heute stellt die Zufriedenheit oder das Entdecken von Schwachstellen das Kernstück theoretischer Konzeptionen dar. Mit den Ergebnissen sollen Verbesserungsprozesse angeregt werden. Weil das Ziel von Mitarbeiterbefragungen mit den wissenschaftlichen Anforderungen bei Forschungsaktivitäten nur bedingt vergleichbar ist, sollten weitere Gütekriterien wie die Bedeutung, das Veränderungs-potenzial und die Akzeptanz der Befragung zum Bewerten herangezogen werden.

Über den Autor

Matthias Dimpflmaier, Diplom-Pflegewirt (FH), wurde 1976 in Berchtesgaden geboren. Sein Studium Pflegemanagement an der Evangelischen Fachhochschule Nürnberg schloss der Autor im Jahre 2006 erfolgreich ab. Bereits vor und während des Studiums sammelte der Autor umfassende Erfahrungen in verschiedenen Einrichtungen des Gesundheitswesens. Seit 2006 arbeitet er in leitender Position bei einer Sozialorganisation.

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