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Pädagogik & Soziales


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Produktart: Buch
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: 03.2016
AuflagenNr.: 1
Seiten: 96
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Seit den 1960er Jahren ist unbestritten, dass Bildung in der Erwachsenenbildung vor allem ein Gruppenprozess ist. In dieser Arbeit zeigt der Autor Methoden der positiven Gestaltung des Gruppenklimas in der Sonderausbildung Intensivpflege auf und versucht die Auswirkungen dieser Methode auf neurobiologischer Basis zu erläutern. Weiterhin betrachtet er die Lehr-/Lernmethode des Problembasierten Lernens (PBL) mit einem besonderen Augenmerk auf das kooperative Lernen. Die Arbeit konzentriert sich auf die folgenden Fragestellungen: 1. Welche Maßnahmen zur Steuerung der Gruppendynamik können aus der bestehenden Literatur zur Gruppendynamik abgeleitet werden, um in der Sonderausbildung Intensivpflege ein förderliches Lernklima in Bezug auf die Atmosphäre in der Gruppe zu erreichen? 2. Eignet sich die Methode des Problembasierten Lernens (PBL) als Lehr-/Lernmethode bei welcher kollaborativ gelernt wird, für die SAB Intensivpflege? 3. Wie lassen sich die Auswirkungen von kollaborativem Lernen auf neurobiologischer Ebene erklären?

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 2.2.3, Rollen in der Gruppe: Um die verschiedenen Rollen in einer Gruppe zu beschreiben, ist meiner Meinung nach eine soziologisch orientierte Betrachtungsweise zu empfehlen. Innerhalb einer Gruppe gibt es bestimmte Positionen, welche durch verschiedene Menschen wahrgenommen werden können. Sobald diese Menschen aber eine Rolle oder Position in der Gruppe besetzen, unterscheiden sie sich von den restlichen Gruppenmitgliedern. Durch eine genaue Betrachtung der Kommunikationsstruktur kann zwischen zentralen und dezentralen Positionen unterschieden werden. In dieser Arbeit wird der Begriff Position für eine Funktionsstelle in einem wie auch immer gearteten sozialen Kontext gesehen. Als Beispiele können die Familie, der Betrieb, die Gemeinde oder ein Verein dienen. Alle diese Beispiele sind Gruppen, in die Menschen, welche diese Positionen besetzen, gewisse Verhaltenserwartungen setzen, ebenso entstehen aus dem Umfeld diese Erwartungshaltungen. Von Menschen, die eine zentrale Position in der Kommunikationsstruktur einnehmen, wird häufig ein Führungsverhalten erwartet. Diese Erwartungen werden als Rolle bezeichnet. Rollen sind damit Verhaltenserwartungen, die an den Inhaber einer bestimmten Position in einem sozialen Umfeld gestellt werden (vgl. Rechtien, 2001, S. 257). Als Beispiele möchte ich den Ehemann, die Kindergartenpädagogin, den Pfarrer, Bruder, die Schwester und so weiter erwähnen. Rollen sind häufig auch an Berufe geknüpft, dies ist aber nicht immer notwendig. Es besteht die Möglichkeit, dass ein Mensch zur selben Zeit mehrere Rollen einnehmen muss, soll oder will. Darüber hinaus gehören Menschen zur selben Zeit auch oft unterschiedlichen sozialen Gruppierungen an. Es ergibt sich daraus, dass ein Mensch oft verschiedene Rollen innehat. Ich denke jetzt an den Polizisten, der auch Vater, Ehemann, Bruder, Kollege und Freund ist bzw. sein kann. Komplementärrolle: Zu jeder Rolle innerhalb einer Gruppe oder Gesellschaft gehört auch eine Gegenrolle: die Komplementärrolle. Als praktisches Beispiel soll der Zusammenhang zwischen Ehemann und Ehefrau dienen. Es gibt keinen Ehemann ohne eine Ehefrau oder keinen Gruppenleiter ohne Gruppenmitglieder. Zu einer Rolle kommen auch immer, teilweise auch mehrere, Komplementärrollen mit zum Teil widersprüchlichen Verhaltenserwartungen. Als Beispiel möchte ich hier einen Supervisor erwähnen, der durch die unterschiedlichen Erwartungen von Auftraggebern und Teilnehmenden der Supervision regelmäßig mit Komplementärrollen und deren unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert ist. Konflikte, welche daraus entstehen, dass zu einer Rolle mehrere Komplementärrollen gehören, welche unterschiedliche Erwartungen haben, nennt man Interrollenkonflikte. Diese Interrollenkonflikte entstehen, da viele Rollen, welche ein Mensch innehat, nicht miteinander kompatibel sind, teilweise sogar widersprüchliche Ziele verfolgen. Die Konsequenz dieser theoretischen Aufarbeitung für die Leitung einer Klasse im Gesundheits- und Pflegepädagogischen Bereich ist für mich folgende: Um die Prozesse, welche in einer Gruppe vorgehen, und das Verhalten der Teilnehmer verstehen zu können, ist es unbedingt notwendig, die Kenntnis über Rollen und Rollenbeziehungen in Gruppen mitzubringen. Um das Verhalten von Menschen zu verstehen, welche bestimmte Positionen sie in der Gruppe besetzen (Gruppenmutter, Gruppenclown, Führer ...), ist die genaue Betrachtung der Menschen, welche Komplementärrollen innehaben, notwendig (vgl. Rechtien, 2001, S. 257). Wenn wir an eine Rolle denken, denken wir allgemein an Erwartungskonstellationen, welche von gesellschaftlichen oder institutionellen Positionen geprägt sind. Die Menschen, welche diese Positionen besetzen, haben eher wenig bis keinen Einfluss auf unsere Erwartungshaltung ihren Positionen gegenüber. In Gruppen gibt es eine Vielzahl von Rollen, ich bin der Meinung, die Mehrzahl davon ist fremdbestimmt. Darüber hinaus gibt es auch Rollen, welche nicht durch einen gesellschaftlichen oder organisatorischen Rahmen geprägt sind. Durch das Beobachten von verschiedenen Verhaltensweisen (wiederholtes Nachfragen oder Kritisieren von Kollegen) eines Menschen, welcher eine Rolle besetzt, entsteht die Erwartung, dass dieses Verhalten anhaltend ist, es kann sich ‘verfestigen’ und mit der Rolle verbinden, so entstehen sogenannte ‘Quasi-Rollen’ (vgl. Rechtien, 2001, S. 257). Das Verhalten wird nun nicht mehr der Person zugeschrieben, sondern der Position, welche die Person besetzt. Diese ‘Quasi-Rollen’ können sehr stabil sein ist man einmal der ‘Gruppenkasperl’, ist es schwer, davon wieder loszukommen. Zu jeder ‘Quasi-Rolle’ gehört natürlich auch die ‘Quasi- Komplementärrolle’. Auf die Anwendungssituation übertragen bedeutet das: Wenn ein Gruppenmitglied sich ständig langatmigen Monologen hingibt, braucht es auch die Menschen, welche die dazugehörigen ‘Quasi- Komplementärrollen’ besetzen und sich diesen Monolog anhören, vielleicht sogar herausfordern. Es gibt neben der offensichtlichen, an soziale Rollen gebundenen Rollenstruktur noch eine inoffizielle ‘Quasi-Rollenstruktur’. Je kleiner die Gruppe, desto bemerkenswerter ist deren Bedeutung. Sollte es in Gruppen, welche sehr ausgeprägte offizielle Positionen und Strukturen aufgebaut haben, zu Schwierigkeiten kommen, kann ein Grund der sein, dass die inoffizielle ‘Quasi-Rollenstruktur’ entgegengesetzt der offiziellen Struktur steht. Die offizielle Führungsposition kann zum Beispiel Herr Maier innehaben, inoffiziell hat diese aber Frau Müller. Diese inoffiziellen Strukturen können einerseits Mängel in der Organisation kompensieren, auf der anderen Seite sind große Diskrepanzen zwischen offiziellen und inoffiziellen Strukturen ein Hinweis auf Krisen in der Gruppe (vgl. Rechtien, 2001, S. 259). Das Verhalten von Menschen innerhalb einer Gruppe ist nicht allein durch ihre individuellen Vorlieben und Gewohnheiten bestimmt. Gerade die Beziehungsstrukturen in der Gruppe haben einen deutlichen Einfluss auf dieses Verhalten. Ein Mensch, welcher eine negative ‘Quasi-Rolle’ innehat, sollte nicht als der Auslöser eines Problems gesehen werden, sondern als Symptom, dass etwas in der Gruppe nicht stimmt.

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