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Pädagogik & Soziales


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Produktart: Buch
Verlag: Diplomica Verlag
Erscheinungsdatum: 11.2009
AuflagenNr.: 1
Seiten: 190
Abb.: 21
Sprache: Deutsch
Einband: Paperback

Inhalt

Aktuell wird das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen, gemeinhin als Corporate Citizenship bekannt, u.a. in Form von Unternehmenskooperationen realisiert, die immer bedeutsamer für das Kerngeschäft einer Firma werden. Dieser Aspekt des business case wird somit durch die strategische und ganzheitliche Einbindung von gesellschaftlich relevanten Themen, dem social case, erweitert und effizienter gestaltet, da das Unternehmen dadurch gleichermaßen seiner gesellschaftlichen Verantwortung als guter Bürger Rechnung tragen kann. Ausgehend von der umfassenden Darstellung über wirtschafts- und unternehmensethische Konzepte wird der Leser des Buches speziell an einem konkreten Projekt, das von der Autorin gemeinsam mit dem Unternehmen SportScheck entwickelt wurde, praxisnah und anschaulich zu dem Thema informiert. Dabei ist ein potentielles Instrument zur Umsetzung von CC die umfassende Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Akteuren der Gesellschaft, wie z.B. mit gemeinnützigen Organisationen in Form der sogenannten Unternehmenskooperationen. Dies kann für den genannten Fall große Synergieeffekte entfalten, da sich gemeinnützige Organisationen aufgrund ihrer Arbeit im sozialen Bereich durch viel Expertenwissen auszeichnen und dies als Kompetenzpartner hinreichend einbringen können. Die Vorteile für die Unternehmen, die die einzelnen Aktivitäten in den ausgewählten Bereichen mit sich bringen, können dabei von einer Steigerung der Identifikation von Mitarbeiter und Kunden bis hin zum Imagegewinn reichen, aber auch für die Gesellschaft selbst höchst effizient sein. Diese weiteren positiven Nebeneffekte von CC umfassen beispielsweise den Dialog und die Sensibilisierung der Öffentlichkeit für gesellschaftliche Probleme sowie dessen Lösung, die durch transparente Kommunikation des Unternehmens und seinen Partnern, den sogenannten Stakeholdern, befördert werden kann. Die Untersuchung des vorliegenden Buches geht darüber hinaus der Frage nach, wie und inwieweit Unternehmen heute gesellschaftliche Verantwortung übernehmen können, da unterschiedliche Handlungsfelder existieren. Aufgrund begrenzter Ressourcen eines Unternehmens, ist die Umsetzung einer eigenen CC-Strategie nötig und wird immer bedeutender für die Fortführung des bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen. Strategisches CC-Management versucht aus diesem Grund darzulegen, wie CC-Instrumente in eine Unternehmensstrategie integriert werden können, um disponible Ressourcen effizient einzusetzen und dadurch vorhandene Potentiale zu nutzen. Am Beispiel des Projektes der SportScheck GmbH wird geklärt, welche Aufgabenfelder, Instrumente und Nutzenpotentiale Firmen zur Verfügung stehen, um bürgerschaftliches Engagement in Deutschland erfolgreich zu realisieren. Der Projektschwerpunkt liegt dabei auf der Erarbeitung und Anwendung eines Lösungsansatzes, der übergewichtige Kinder und Jugendliche in ein sinnvolles und nachhaltiges Bewegungsprogramm einbinden soll, das möglichst langfristig konzipiert sein muss, um einen nachhaltigen (Sport-) Effekt zu erzielen. Die vorliegende Untersuchung schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung zu strategischem Corporate Citizenship-Management in Bezug auf seine Verankerung, Umsetzung und Profilierung, d.h. klärt die Frage inwieweit CC professionalisiert werden kann.

Leseprobe

Textprobe: Kapitel 3.3, Unternehmensstrategische Dimensionen: Einen ersten Überblick über die systematischen Zusammenhänge, einzelnen Komponenten und Ausprägungen von CC erhält man durch die Darstellung eines dreidimensionalen Raumes (vgl. Abb. 11), der sich aus den Parametern CC-Instrumente, Engagementpartner und Engagementbereiche zusammensetzt und von der Unterdimension CC-Nutzenbereiche ergänzt wird (siehe Abb. 11: Unternehmensstrategische Dimensionen). Habisch bezeichnet diesen Raum als Spiel-Feld , da sich darin die Ausprägungen spezifischer unternehmensstrategischer Umsetzungsoptionen abbilden, d.h. Projekte innerhalb dieses Bereiches – in Form des CC-Mix – scheinbar beliebig gebildet werden können. Die Parameter sind nach HABISCH wichtig, da sie die Grundlogik einer unternehmensstrategischen Ausrichtung von CC deutlich machen und gleichzeitig Basis darstellen für die inhaltliche Entwicklung einer CC-Strategie (vgl. Kapitel 3.4). Durch diese gezielte Konzipierung wird zudem sichergestellt, dass die unterschiedlichen Unternehmensressourcen umfassend eingebracht werden können. Die vorliegende Arbeit untersucht sowohl relevante Engagementpartner von CC (Kapitel 3.2.1) als auch seine Engagement- (Kapitel 3.2.2) und Nutzenbereiche (Kapitel 3.2.3) sowie potentielle CC-Instrumente (Kapitel 3.2.4). Genannte Größen stellen für die weitere Konzipierung des Projektes grundlegende Kenntnisse dar. Es muss angemerkt werden, dass sich die Thematik der vorliegenden Arbeit nach Einteilung von HABISCH und dem sogenannten CC-Dreischritt aus Kapitel 3.2.2, in der zweiten Dimension bewegt, die sich auf Kooperationen mit Partnerorganisationen bezieht. Speziell hinsichtlich der spezifischen CC-Instrumente lässt sich konstatieren, dass alle unterschiedliche Zeithorizonte und Eingriffstiefen aufweisen, was mit den jeweiligen Nutzenelementen korreliert. Engagementbereiche: Grundsätzlich kann nach HABISCH eine Differenzierung des CC-Engagements vorgenommen werden in die Bereiche Bildung (z.B. Bibliotheken, Volkshochschulen etc.), Kultur (z.B. Museen, Jugendtheater etc.), Umwelt (z.B. Naturschutzjugend, BUND etc.), Gesundheit , Jugend (z.B. außerschulische Jugendbildung, Pfadfinder etc.) und Soziales (z.B. Krankenhäuser, Einrichtungen für behinderte Menschen etc.). Relevant ist hier insbesondere der Bereich Jugend und Soziales , der im Folgenden näher skizziert wird. In Bezug auf Kooperationen auf dem Jugend- und Sozialsektor waren bis zum heutigen Zeitpunkt hauptsächlich Eltern, Staat und die von letzterem geförderten gemeinnützigen Organisationen verantwortlich, obwohl Dresewski konstatiert, dass die Problemkreise Gesundheit und Ernährung, Bildung, Schule und Betreuung usw. Jugendliche wie Unternehmen gleich stark tangieren. Oftmals ist der Berührungskontakt von Jugendlichen und der Wirtschaft eher gering, wird aber durch Projektarbeit zunehmend intensiviert bzw. teilweise vorhandene Stereotype oder Klischees über die Jugend oder die Wirtschaft darüber hinaus sogar abgebaut. Dresewski betont in diesem Zusammenhang die Chancen des bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen, die es ermöglichen, gleichzeitig den gesellschaftlichen Zusammenhalt und eine nachhaltige gesellschaftliche Entwicklung zu fördern. Des Weiteren ist die gemeinsame Zielerreichung sehr nützlich für beide Parteien, da dadurch auch die Problemlösungskompetenz erweitert werden kann. Abb. 11 stellt einen Überblick der Handlungsfelder nach der Einteilung von Wieland/ Conradi dar, die allerdings die unterschiedlichen unternehmensstrategischen Dimensionen nach der der Arbeit zugrunde liegenden Definition vermischen. Sie werden herangezogen, da sie einen guten Gesamtüberblick herstellen, allerdings CC – nach der angloamerikanischen Begriffsbestimmung – als Oberkonzept ansieht und CSR innerhalb dieser einzelnen Bereiche verortet. Engagementpartner: Potentielle Engagementpartner für Unternehmen können sowohl gemeinnützige Organisationen, wie beispielsweise NGO` s sein als auch Partner im Bereich Medien, Politik, Beratungsinstitutionen oder der Gesellschaft. Nach Angaben von Damm/ Lang kann man die Zusammenarbeit mit Trägern oder Jugendinitiativen als Unternehmenskooperationen bezeichnen, die die am weitest reichend konzipierte Kooperationsform zwischen sozialen Initiativen und der Wirtschaft darstellt, mit dem Ziel eine konkrete Problemlösung zu erreichen. So wird u.a. der Idealfall beschrieben, dass CC zur Etablierung von dauerhaften trisektoralen Partnerschaften mit öffentlichen Behörden und gemeinnützigen Organisationen beiträgt. Diese Entwicklung trifft dabei auf eine höhere Akzeptanz des Staates für das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen, da sich die öffentliche Finanzlage zunehmend verschlechtert und gesetzliche Regelungen an Flexibilität einbüßen. Im Folgenden werden aus dem Grund auch nur die – für die vorliegende Arbeit – relevanten Kooperationen zwischen Unternehmen und gemeinnützigen Partnern einer genauen Analyse unterzogen. Unternehmenskooperationen mit gemeinnützigen Organisationen: Gemeinnützige Organisationen in Deutschland, die als gesellschaftlich legitimierte Institutionen gelten, können im Hinblick auf die Umsetzung gemeinsamer Projekte und Maßnahmen mit Partnern gemeinwohlorientiert und kooperativ agieren. Dabei hat sich bis zum heutigen Zeitpunkt hauptsächlich der Staat als wichtiger Partner herausgebildet, da er für die Mittelakquise von Nonprofit-Organisationen sehr geeignet war und die geschichtliche Entwicklung dies mit sich brachte. Diese partnerschaftliche Verbindung konnte insbesondere durch langfristige Kooperationsstrukturen gefestigt werden konnte. Für die operative Arbeit gemeinnütziger Organisationen war folglich das engagierte Unternehmen in der Vergangenheit nicht zwingend erforderlich, sondern eher als Zusatzförderung in Form vereinzelter Sponsoringmaßnahmen zu betrachten, wie beispielsweise beim partiellen Spenden von Fußballtrikots für den örtlichen Sportverein. Nonprofit-Organisationen zeichnen sich dabei durch ihr Fachwissen, d.h. externen Sachverstand , ihren Erfahrungsschatz sowie durch ihr Netzwerk in diversen gesellschaftlichen Bereichen aus, was ein Wirtschaftsunternehmen als solches gar nicht leisten kann. Dabei trachten gemeinnützige Organisationen in erster Linie danach eine einseitige Vereinnahmung von Seiten der Unternehmung zu vermeiden, d.h. Ziele und Bedingungen der Partnerorganisation sollten im Sinne der win-win-Strategie angenommen werden. Aus dem Grund heben Nährlich/ Biedermann den Punkt hervor, dass eine gelungene Kooperation aus gemeinsamen Werten wie gegenseitigem Respekt, realistischem Augenmaß und Lösungsanspruch sowie Vertrauen in den Kooperationspartner getragen sein sollte, da das Festlegen verbindlicher Spielregeln und eine ergebnisorientierte Kommunikation (...) wesentlich zum Aufbau von Vertrauen bei[tragen]. Des Weiteren erwarten gemeinnützige Organisationen die Langfristigkeit des Projektes und ihre Akzeptanz als Kompetenzpartner und nicht bloßem Legitimationsbeschaffer . Die Erwartungen von Seiten der Unternehmen lassen sich dabei zusammenfassen in räumliche Nähe der Organisation zum Unternehmen, Gemeinwohlorientierung bzw. Gemeinnützigkeit, Management der gemeinnützigen Organisation nach betriebswirtschaftlichen Aspekten, innovative Methoden in der Arbeit mit Klienten und Adressaten, die Fähigkeit, bürgerschaftliche Engagierte zu gewinnen und für ein langfristiges Engagement zu motivieren, durchdachte Projektideen, die aber noch mit und in Bezug auf das Unternehmen abstimmbar sind. Es sollte zudem beachtet werden, dass gemeinnützige Organisationen und Unternehmen häufig unterschiedliche Organisationsstrukturen und -kulturen sowie Rahmenbedingungen besitzen. Dies könnte sich in Bezug auf die Ressourcen Zeit und Aufgabenbereich unterschiedlich gestalten, d.h. Zeit muss bei Nonprofit-Organisationen häufig anders koordiniert werden als bei Wirtschaftsunternehmen. Erstere können dabei über ein anderes Aufgabenspektrum verfügen, was oft nur durch ehrenamtliche Tätigkeit Einzelner bewältigt wird. Folglich sollten bereits im Projektvorfeld die Verantwortlichen festgelegt werden und gegebenenfalls Vorbehalte gegenüber den Kooperationspartner, welche z.T. aus Unkenntnis oder Missverständnissen heraus entstehen, abgebaut werden. Des Weiteren muss festgehalten werden, dass bis zum heutigen Zeitpunkt die Erstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse vor dem Projektbeginn tendenziell schwerer zu realisieren ist, da feste Strukturen zwischen beiden Partnern oft noch nicht vorhanden sind. Im Hinblick auf eine tragfähige Kooperation ist es sehr hilfreich, klare Ziele und eine festen Zeithorizont zu besitzen, der in kleinen Arbeitsschritten verfolgt werden kann (vgl. ausführlicher Kapitel 3.5).

Über den Autor

Frau Miriam Schuller, Jahrgang 1979, Studium der Sprachen, Wirtschafts- und Kulturraumstudien an der Universität Passau (iberoromanischer Kulturraum), Abschluß 2009. Aktiv u.a. bei sneep Deutschland, studentisches Forum für wirtschafts- und unternehmensethische Themenstellungen, was den Austausch mit anderen Studenten ermöglicht und zahlreiche Projekte - v.a. auch in der Praxis - initiiert.

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