Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind ein essenzielles und vielfältiges Instrumentarium, mit dessen Hilfe sich die unterschiedlichsten Prozesse und Sachverhalte quantitativ abbilden lassen. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das die Effizienz und Effektivität der Projektabwicklung quantitativ abbilden kann, um mittels dieser Kennzahlen die Prozessqualität und ihre Entwicklung mess- und steuerbar zu machen, getreu dem Motto: You can’t manage what you can’t measure.” Die Ferrostaal AG, ein renommierter Anbieter von Industriedienstleistungen im Großanlagenbau mit umfangreichen Erfahrungen im Projektmanagement als EPC-Contractor, beschäftigt sich im Rahmen seiner Qualitätsoffensive Operational Excellence mit dem Aufbau eines Kennzahlensystems zur Quantifizierung der eigenen Prozessqualität. Einzelne Teilprozesse und -bereiche der Ferrostaal AG nutzen bereits spezifische Kennzahlen, um ihre Prozessqualität und deren Entwicklung betrachten zu können. Diese Kennzahlen sind aufgrund der Vernachlässigung der Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Teilprozessen nur beschränkt für die Betrachtung und Bewertung des Gesamtprozesses nutzbar.

Textprobe: Kapitel 3, Aufgabenstellung Ferrostaal AG: 3.1, Die Ferrostaal AG: 3.1.1, Das Unternehmen: Die Ferrostaal AG ist weltweit als Industriedienstleister im Anlagen- und Maschinenbau tätig. Ihre Kernkompetenzen sind dabei auf die Projektentwicklung und das Projektmanagement im Großanlagenbau konzentriert. Der Fokus der Geschäftstätigkeit liegt auf Projekten zur Planung, Entwicklung und Errichtung von petrochemischen Anlagen, Kraftwerken (Gas und Dampf, Solarthermie), Anlagen im Umfeld der Öl- und Gasgewinnung und Anlagen im Bereich Renewables (z.B. Biodiesel). Dabei ist die Ferrostaal AG mit ihren rund 5.000 Mitarbeitern in mehr als 40 Ländern aktiv. Ihre fokussierten Kernmärkte sind die wachstumsstarken und aufstrebenden Regionen Zentral- und Südamerika, Osteuropa, die MENA-Staaten und Südostasien. Dort kann die Ferrostaal AG neben ihren Fähigkeiten im Projektmanagement auch durch ihre zum Teil jahrzehntelange Erfahrung zu einer erfolgreichen Projektabwicklung beitragen. 3.1.2, Die Prozesse: Die Prozesse der Ferrostaal AG sind entlang der aufeinander aufbauenden Phasen der Projektentwicklung und -durchführung ausgerichtet. Die einzelnen Prozesse lassen sich in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse untergliedern. Die Führungsprozesse dienen dem Leiten und Lenken des Unternehmens. Sie beinhalten die Entwicklung sowie die Festlegung und Überwachung von Strategien und Strukturen, das Management und die Leitlinien für die Geschäftsaktivitäten. Die Führungsprozesse sind in von ihrer Natur her projektunabhängig. Die Kernprozesse spiegeln die Wert schöpfenden Tätigkeiten der Ferrostaal AG wider. Diese vereinen die stark vernetzten und aufeinander aufbauenden Arbeitsschritte in einer stringenten Ausrichtung entlang der verschiedenen Phasen der Projektbearbeitung. Die Unterstützungsprozesse gewährleisten und unterstützen den reibungslosen Ablauf der Kernprozesse. Sie sichern einerseits den generellen Ablauf der unternehmensspezifischen projektunabhängigen Prozesse, unterstützen aber auch projektspezifisch. Die Projektbearbeitung beginnt mit der Phase der Projektanbahnung (B1), da sich die vorhergehende Phase A einzig und allein mit der Projektentwicklung und -auswahl befasst. Im Rahmen dieses Teilprozesses findet die Entwicklung oder Sichtung (bei Tenderanfragen) und die anschließende Selektion der Projekte statt. Dafür werden einerseits die grundlegenden Informationen über das Projekt bereitgestellt und zum anderen mittels Matrixanalysen Go/Get- sowie Risk/Benefit-Analysen durchgeführt. In der Go/Get-Analyse wird die Wahrscheinlichkeit betrachtet, dass der Kunde das potenzielle Projekt verwirklicht und die Ferrostaal AG den Zuschlag erhält. In der Risk/Benefit-Analyse werden das Projektrisiko sowie die Vorteile, die sich durch das Projekt erzielen lassen (monetär, Markteintritt etc.), betrachtet und somit eine Bewertung hinsichtlich der Attraktivität des Projektes vorgenommen. Im Anschluss an den Proposal Check 1 (auch Bid/ No Bid) werden die freigegebenen Projekte an den Angebotsleiter übergeben und von diesem weiter bearbeitet. Im späteren Proposal Check 2 bilden die Projekte den Project Execution Plan, der überprüft, gegebenenfalls freigegeben und an die Angebotserstellung übergeben wird. Im nächsten Schritt, der Angebotserstellung (B2), werden bereits potenzielle Kooperationspartner und Lieferanten mit einbezogen, um unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen ein umfassendes und verbindliches Angebot erstellen zu können. Dieses Angebot wird vor der Übergabe an den Kunden im Proposal Check 3 noch einmal umfänglich geprüft und von den zuständigen Gremien freigegeben. Ziel des Teilprozesses Auftragsverhandlung und Vertragsentwicklung (B3) ist der Vertragsabschluss zwischen dem Kunden und Ferrostaal. Wichtige Bestandteile dieses Teilprozesses sind die klare Definition des Lieferumfangs und die Eindämmung von Risiken aus dem Vertrag sowie die Freigabe zur Vertragsunterschrift (Final Contract Approval). Für den Fall, dass ein Angebot nicht zum Tragen kommt, werden die Gründe und Ursachen in einer Lost-Bid-Analyse betrachtet. Mit der Inkraftsetzung und dem Kick Off (C1) wird die operative Projektabwicklung vorbereitet und damit die Phase C eingeleitet. Ab diesem Zeitpunkt geht die Verantwortung vom Sales Manager auf den Projektleiter über. Aufbauend auf dem Project Execution Plan (PEP) aus der Angebotsphase wird das endgültig Vorgehen zur Projektabwicklung in Form des Project Execution Manuals (PEM) festgelegt. Verzögert sich der vertragliche Projektstart, werden erste Vorarbeiten häufig mittels Early Works Agreements freigegeben, insbesondere das Engineering für Bauteile mit langen Lieferzeiten (long lead items). Sind alle Vertragsvoraussetzungen erfüllt, wird das Projekt eingebucht und offiziell gestartet jetzt beginnt auch die vereinbarte Vertragslaufzeit. In internen und externen Kick-Off Meetings werden die Projektstrukturen (Organisation, Berichtswege, Zusammenarbeit etc.) festgelegt. Angesichts immer engerer Zeitvorgaben muss ein EPC-Contractor die drei Phasen Engineering, Procurement und Construction teilweise parallel bearbeiten. Im Verlauf des Engineering (C2) werden die mit dem Kunden vertraglich vereinbarten, vorgeplanten Anlagen detailliert ausgelegt und die Vorgaben für Procurement und Construction mit dem anschließenden Commissioning gemacht. Die strenge Einhaltung der Vorgaben des PEM, insbesondere hinsichtlich Qualitätssicherung und -kontrolle, Dokumentenmanagement, Termin- und Kostenkontrolle sowie Risiko- und Claims Management, spielt eine entscheidende Rolle. Das Procurement (C3) besteht aus den Phasen Einkauf, Expediting (aktive Verfolgung der Liefertermine) und Inspection (Vor-Ort-Kontrolle der Fertigungsqualität) sowie der Verfrachtung bis ins Lager auf der Baustelle. Dabei kommt der Lieferantenbewertung und -auswahl eine besondere Bedeutung zu. In den Teilprozessen Construction (C4) und Commissioning (C5) übernimmt der Baustellenleiter die Verantwortung für alle lokalen Aktivitäten, gesamtverantwortlich bleibt der Projektleiter. Der Prozess beginnt mit der Mobilisierung der Baustelle und umfasst die Führung der Baustelle, die Überwachung der Civil Works (Boden, Fundamente) und der Montagetätigkeiten, die regelmäßige Berichterstattung, die Inbetriebnahme der Anlage im Cold und Hot Commissioning, die Übergabe an den Kunden und die Demobilisierung. Erreichte Meilensteine werden durch den Kunden abgenommen. Die wichtigsten sind die Mechanical Completion (MC), die Provisional Acceptance (PAC), mit der die Garantiephase beginnt, und die Final Acceptance (FAC) diese werden durch entsprechende Zertifikate des Kunden bescheinigt. Ihm wird die As-Built-Dokumentation übergeben. 3.1.3, Die Projektrisiken: Im Rahmen der Projekte tritt Ferrostaal in der Regel als Generalunternehmer (General Contractor) auf und übernimmt das gesamte Projektmanagement inklusive der Planung und Kontrolle ausführende Tätigkeiten und Aufgaben werden großteils an Subunternehmen oder Konsortialpartner vergeben. Eine gängige Form der Projektabwicklung im Großanlagenbau sind Lump-Sum-Turnkeys, in denen der General Contractor vermehrt das Kostenrisiko trägt. Die vereinbarten Projektvorgaben unterliegen den üblichen Änderungen und Anpassungen durch Change Orders und Claims. Diese Besonderheiten des Großanlagenbaus können zu gravierenden Änderungen des Fertigstellungstermins und der Kosten führen. Zu diesen projektinternen Einflüssen gesellen sich, bedingt durch den Umfang des Projekts und die Zahl der betroffenen Stakeholder, eine Vielzahl weiterer Einfluss- und Störgrößen. Faktoren wie der hohe Anteil an Fremdleistungen oder das internationale Handlungsfeld erhöhen das Projektrisiko. Um diesem Einfluss mit Fokus auf dem Projekterfolg entgegenzuwirken, ist ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem und Risikomanagement erforderlich. 3.2, Qualitätsmanagement der Ferrostaal AG: Im PMBOK (1996) werden die Anforderungen und die Bedeutung des Qualitätsmanagements im Projektmanagement in Anlehnung an die DIN EN ISO 9000 im Rahmen der ISO 10006 wie folgt beschrieben: ‘Project quality management must address both the management of the project and the product of the project. Failure to meet quality requirements in either dimension can have serious negative consequences for any or all of the project stakeholders.” Das Qualitätsmanagement der Ferrostaal AG gliedert sich entsprechend in einen administrativen und einen operativen Teil. Der administrative Teil des Qualitätsmanagements schafft mittels klar definierter Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen und Spezifikationen einen einheitlichen Rahmen für eine strukturierte Projektabwicklung sowie einen transparenten und stabilen Prozessablauf. Diese Anweisungen sind unter anderem in den AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung – die Definition der Projektrollen) festgehalten, für jeden Mitarbeiter im Datenbanksystem pacer einsehbar und für alle verbindlich. Sie unterliegen einer ständigen Überarbeitung im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und der Anpassung an die Veränderungen der Geschäftsprozesse. Der operative Teil des Qualitätsmanagements nimmt die Aufgaben der Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung (QA/QC) im Projekt wahr. Dabei erstreckt sich das Aufgabenfeld über die gesamte Projektdauer, von der Projektentwicklung über das Engineering, die Beschaffung und die Projektdurchführung bis hin zur Vor und Endabnahme durch den Kunden. Die Qualitätssicherung und die Qualitätskontrolle gewährleisten, dass die Anforderungen der Kunden an die Qualität und Leistung der Produkte und Dienstleistungen erfüllt werden. Um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden, unterliegt das QA/QC ebenso wie das administrative Qualitätsmanagement einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

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